爱华网本期案例无形中纠结成两个简单而复杂的字“关系”，在中国特有的国情下甚至有人宣称：“关系学”乃第一生产力。“关系”虽然不是第一生产力，但却会影响生产力——不论是经济危机下的企业与社会、员工的关系；《劳动合同法》时代的劳动关系；职场上繁杂的人事关系，都具有不容忽视的“蝴蝶效应”，牵一发而动全身。阿里巴巴人凭借其旺盛的激情、永不言弃的创业精神，叩开了互联网电子商务的大门，创造了一个似乎不可复制的“神话”。外界对于阿里巴巴的成功可谓是众说风云，尤其是在当前局势下中小企业的发展举步维艰，阿里巴巴的一言一行都倍受关注，本刊记者也扣开了阿里巴巴的门试图从文化、制度、战略三个层面浅析阿里巴巴。但在和阿里巴巴人接触的这一个月中，笔者看到的却是狂热背后的冷静以及成功的喜悦无法掩盖的忧患意识。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化缔造者：练好“六脉神剑” 阿里巴巴的个性企业文化最受外界的关注，公司在创建之初就有六个核心价值观，即马云的“六脉神剑”——客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情，它们支配集团的一切行为。为了量化六大价值观，阿里巴巴将其具体演化成三十种行为方式，每个月对这些行为进行考核，考核结果跟工资、奖金和晋升挂钩。阿里巴巴的员工没有核心不核心之分，只有合格不合格之分。考核员工是否合格的标准是“业绩占50％，价值观占50％”。对员工价值观的考核，主要看是否符合阿里巴巴“六脉神剑”的标准。如今的阿里巴巴在互联网的江湖中可以说已经占据了举足轻重的地位，然而阿里巴巴人却说“我们从来没把自己看成是一个高科技型企业，我们自认为是一个劳动密集型的服务企业。”这句话诠释了阿里巴巴“客户第一”的价值观和敬业的精神，不制造产品的阿里巴巴通过帮助客户成长实现了自己的价值。诚信也可以说是检验“客户第一”的标尺——2008年的九月的确是一个多事之秋，“三聚氰胺事件”再次挑战了民众的耐性和企业的公信力，企业的诚信犹如“免检”的标签一样一文不值，中国奶业集体上演了一场危机公关秀，笔者却想起了在2006年《赢在中国》关于危机公关的讨论：几乎所有人都相信自己有“颠倒黑白”，扭转乾坤的能力，脱口而出把要把危机变成一次危机公关的绝佳机会。身为评委的马云却明确指出“危机永远是危机和公关不能划等号”，正如他所说“张瑞敏当年砸冰箱不是给别人看，而是给自己看”。任何事情都一样，首先过了自己这一关，才可能过得了别人的关。因为你的客户付出他的金钱或时间，必然期待获得等价值的回报，他必然以一种挑剔的眼光希望一个完美的结果，如果连自己都看不过去，又如何让他人满意？我想这才是阿里巴巴能够走过互联网的冬天迎来自己的春天的真正原因。对于那些整天想着如何公关，如何愚弄消费者，指鹿为马不敢承担责任、面对现实的企业来说未尝不是一种启示。aihuau.com1率先在监管力度薄弱的互联网发起“诚信通”革命的阿里巴巴，对这个问题比任何人都要严厉和苛刻的多，因为违背诚信原则，阿里巴巴曾炒了业绩最好的销售代表的鱿鱼，结果当然重要，但过程要光明，这就是阿里巴巴的诚信原则。诚信从另一个角度上体现的是企业的社会责任，一个没有社会责任的企业，也不要幻想你的员工会对你的企业负责任。方剑告诉记者，阿里巴巴专门成立了企业社会责任部门，除了内部程序以外，阿里巴巴集团肩负着独一无二的责任——与其全球商业社区内超过数千万名的注册会员分享理念，并对他们施加积极的影响，如通过“企业家培训课程 ”、“大学合作”、“阿里巴巴网商大会”、“西湖论剑 ”等活动推行自己的诚信理念和价值观。 有人说阿里巴巴成功的关键之一就是其独特的企业文化，须知练好这柄“六脉神剑”的并不是马云一人，而是阿里巴巴的全体员工。几年前曾有人这样评价阿里巴巴：一个“疯子”带着一群“傻子”在做一件看上去不可能实现的事。当阿里巴巴建立了自己庞大的电子商务帝国时，人们又记住了马云的一句话“短暂的激情是不值钱的，只有持久地激情才是赚钱的”人们开始相信员工的激情也是有价值的。永不言弃，乐观向上成了今天阿里人的写照，“这恐怕是中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强”前百安居中国区总裁变身为阿里巴巴集团资深副总裁的卫哲如是说。在当前严峻的经济形势下，当又一个严酷冬天到来的时候，保持员工的激情成了一些企业的奢望。而支撑这份激情的是建立一个“102年的阿里巴巴”的信念，当其他互联网公司把“速度”和“创新”作为企业的生存基础时，阿里巴巴却把“六脉神剑”作为自己的天条，这也许是阿里巴巴的独特之处。
onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理者：扮好“政委”角色为了更好地贯彻企业文化，公司设置了大量的人力资源岗位，虽然这大大增加了企业成本，但管理层认为这是非常必要的。因为人力资本和物资资本是不一样的，人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资而使其增值并且创造新的价值，从而加强组织的能力，并实现股东价值。在目前国际化全球化的新经济背景下，企业要提升组织关键能力和核心竞争力，就要学会树立人力资本的观念。近几年随着红色经典的流行，“向军队学管理”成为一些企业的共识，阿里巴巴就借鉴军队的管理经验建立了自己的“政委体系”。马云一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。事实上2004年年底，阿里巴巴的人力资源部门正在做一件类似的事情，他们计划在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。这套做法实际上就是军队里政委的作用，所以马云就把这套人力资源管理系统改名为“政委体系”。“司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策什么、用什么方式采取、什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”人力资源部门在接受媒体采访时强调“政委没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，说我们的组织能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。”“政委”角色的定位很好的诠释了人力资源管理者的服务职能，韩信用兵“多多益善”——“将”“帅”有别、人尽其才，最能体现人力资源管理者的智慧。采访中阿里巴巴人告诉记者：小政委能够更加深入业务部门，了解业务部门内容和其策略。了解了业务部门的内容后，从业务部门需求出发，制定符合他们的人力资源策略。使业务部门从真正意义上成为人力资源战略伙伴，而人力资源部在集团的战略地位也得到凸现。 战略决策者：把握好“冬天的使命” “一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。一个伟大的公司同样会体现在经济不好的形势下，仍然以乐观积极的心态拥抱变化并在困难中调整、学习和成长。”2008年2月在阿里巴巴上市后被炒到发行价近3倍的时候，马云冷静的指出“冬天要来了，我们要准备过冬！”年初集团明确提出“深挖洞，广积粮，做好做强不做大”的策略，并在各子公司得到坚决的实施。7月24马云以“冬天的使命”为题写了一封给阿里巴巴全体员工的信，信中对全球经济局势做出了不容乐观的判断，要求大家做好过冬的思想准备。这封信充分展示了阿里巴巴高层的战略眼光和对员工的信任和给予期望。马云指出“我们要学会感谢今天世界经济调整给我们带来的巨大机遇。凭今天阿里的实力也许我们自己不会倒下，但是今天的我们肩负着比以往更大的责任，我们不仅仅要让自己不倒下，我们还有责任保护我们的客户——全世界相信并依赖阿里巴巴服务的数千万的中小企业不能倒下！在今天的经济形势下很多企业的生存将面临极大的挑战，帮助他们渡过难关是我们的使命。”——有人说马云是阿里巴巴的灵魂，但阿里巴巴却不是马云的家族企业，作为一个民营企业，阿里巴巴的体制是非常民主，但阿里巴巴某个老雇员曾说“虽然提倡民主，但实际上，我们的文化之一就是‘服从’，因为‘上司总是对的’。众所周知2002-2003年间，阿里巴巴抓住了互联网的寒冬大搞阿里企业文化，组织结构和人才培养建设，使阿里巴巴在几年内得到了迅速的发展。采访中，人力资源总监朱岭告诉记者，阿里巴巴并没有缩减招兵买马的计划，相反阿里巴巴希望借此机会实现新一轮的组织建设和人才培养。近期很多其他企业的人力资源从业者谈起了对企业未来命运的担忧——企业可能面临裁员、降薪的困难。不论裁员还是降薪对于曾朝夕相处的同事来说都是一件比较残酷的事，之前的沟通和过渡是非常重要的。裁员更是一把双刃剑，使用不当会令企业元气大伤。大家可能比较容易接受一个在秋天里告诫大家“准备过冬”的领导，但很难接受一个在冬天里直接“请你离开”的老板。居安思危的忧患意识、团结一致百折不挠的拼搏精神也许是这个冬天里唯一可以御寒的“棉衣”。笔者认为广大hr尤其要做好过冬的准备，努力帮助企业渡过难关或配合公司实现战略转型。对话阿里巴巴人：HRM：阿里巴巴的成功应该说和人力资源策略有很大的关系，请介绍一下企业的人力资源战略？ 阿里巴巴：阿里巴巴集团旗下现在有5家子公司，其实每个子公司包括集团都是独立运行的。从阿里巴巴成立以来，我们就大力引进人才。当然，根据公司的不同发展阶段，我们需要的人才是不一样的，阿里软件可能一直以来引进的人大部分都是技术性的，因为这个公司的定位就是需要技术人才。因阿里巴巴现在处于高速成长期，需要的人才是方方面面的。像销售人员，我们的HR在全国各地举办专场招聘会，今年上市公司B2B就要举办180场专场招聘会。相当于，2天一场还不到，从中可以看出我们对人才的渴望。HRM：据介绍阿里巴巴企业员工年龄平均只有27岁左右，请问你们如何管理这些所谓的“80后”员工？阿里巴巴：阿里巴巴一直以来都是以企业价值观来鞭策员工的，每位加入阿里巴巴的新员工，必须接受公司组织的为期15—30天的全天带薪培训，只有培训通过的人才可以加入阿里巴巴。现在我们后台和前线（销售），都有很多80后的员工，在他们在各自的这个团队里，会有更多的凝聚力。我们进行筛选之后进来的阿里人，首先他是符合我们企业文化的要求以及阿里人的特性的。其次，HR并不是对他们进行强制性的管理，而是跟他们进行沟通、交流、了解、尊重。在这里，尊重是非常重要的。在这样的一个前提下，大家才能一起共事，共同完成任务，达成目标。比如，我们的技术部门，他们的工作时间是根据工作的需要而自主调配的。工作氛围相对轻松和谐自由，但又不失成长的空间。再一点，就是工作之余，公司根据大家不同的喜好成立了阿里十派，比如爱心派、英语派、电影派、摄影派等等……而且现在远远不至十派。阿里集团在HR的带领下成立了一个什锦派，几乎囊括了以上几个相对比较热门的门派。HRM：阿里巴巴上市后，可以说对人才的需求更加迫切。有消息说人才缺口比较大。请问阿里巴巴需要哪几种类型的人才？哪一类的人才是阿里巴巴比较器重的？阿里巴巴:归根起来最主要的就两点：第一，同道中人。即认同并符合阿里巴巴的价值观。客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业。第二，就是他的技能和潜力需要符合业务发展的需要。当然不同的业务不同的岗位对一个人的要求也是不同的。所以不能说哪一类的人才是阿里巴巴比较器重的，我们所要做的是“人尽其才”。HRM：阿里巴巴对于员工的学习是非常重视的。请问在培训方面，阿里巴巴有哪些特别的做法？阿里巴巴：一方面，目前集团每年会送几位高管到国外学习，然后再回公司工作。因为在企业发展过程中需要学习的东西太多了，要让企业不停的向前冲，就需要有新的血液进来，在新的血液进来的同时，我们也会送一批老员工和高管去脱产培训，等他们完学归来以后又能给企业带来新一波的血液。另一方面，新员工进来，我们都有一个百年新员工系列的培训。这样是为了让新员工在进入公司后，更快了解公司的使命、价值观、远景目标……更好的发挥个人力量。以百年阿里为例，是B2B的传统，有如下几个特点：①时间长：这样能使团队之间了解的更加深入，使自己更加溶入到这个团队里。从中也体现了团队合作的价值观。②拓展训练：增进感情，促进自身的发展。③马总见面会：刚进来的员工直接和高层进行面对面的对话和交流，及时了解公司的近况以及高层的相关规划策略，使员工感受到一个没有阶级的。
