爱华网＂我们用汉堡包和炸鸡腿敲开了中国的大门！＂这是美国《时代》周刊对麦当劳和肯德基在华业务迅猛发展的形象评价。 恐怕连麦当劳特许经营店的缔造者——雷克罗克（RayKroc，1902-1984）自己也没有想到连锁经营所产生的巨大影响。自1955年首家麦当劳店开业，店铺规模连续46年间保持了年平均增长率为11.32%，企业规模达到31667家，营业收入实现218.86，企业扩展到全球120多个国家和地区。甚至有社会学家将连锁快餐店的规则逐步主宰美国社会的诸多方面乃至世界其他地域的过程称之为“麦当劳化”。 众多高度麦当劳化的非快餐业公司也在全球性扩张中取得了成功。沃尔玛是世界最大的零售商，在2006年（沃尔玛年报统计日期为2006年2月1日至2007年1月31日）的销售额达到3449.92亿美元，营业利润达121亿美元。截至2007年5月11日，沃尔玛已在全球范围内拥有门店6956个（其中美国本土4058个），所雇用的员工超过190万人（其中美国本土超过136万人）。1991年它在墨西哥建立了第一家国外分店，如今其国外分店分布在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、英国等众多国家和地区。在全世界，每周至少有1亿消费者光顾沃尔玛。 同样，一家以瑞典为生产设计基地的家装用品公司——宜家，也通过连锁经营方式在29个国家开办了150余家分店，拥有超过2.86亿的顾客（相当于美国人口总数）。人们可以通过产品目录邮购宜家产品，这些宣传册的印量高达1.18亿册，使用45种语言印刷，印刷量位居世界第二，仅次于圣经的印量。 任何一种零售业态的发展变化都是由经济、人口、社会、文化、法律、生产技术等环境条件的变化决定的。如百货店是随着城市交通系统的发展，电梯、厚板玻璃的发明，以及愿意接受定价销售的消费者的存在而产生的；超级市场是随着经济危机、汽车和电冰箱的普及，以及食品包装、加工技术和销售方式的革新而产生的。 具有现代意义的连锁经营产生于美国，至今已有140多年的历史，并逐步形成了直营连锁、特许连锁和自愿连锁三种主要形式。目前，直营连锁和特许连锁自十几年前被引入我国后已在不同行业取得成功，而作为“提高中小流通企业组织化程度，减少经营风险，提升经营能力，变竞争为合作”的自愿连锁则刚刚处于萌芽状态，今后的市场发展空间非常巨大。 为什么以麦当劳快餐店为标志的连锁经营模式在全球如此势不可挡？美国马里兰大学的著名社会学家乔治"里泽（GeorgeRitzer）经过多年研究，总结出麦当劳吸引顾客的四大特征，即麦当劳成功的为顾客、员工及管理者提供了高效性、可计量性、可预测性和可控制性。 高效性：对顾客而言，麦当劳提供了从饥饿到吃饱的最优选择。现代的都市人通常驾车穿梭于不同地点，快餐或免下车快餐带来的便捷是不可抗拒的。在麦当劳的职能体系下，员工则按照预定流程有条不紊的工作，组织规则和惯例也确保了工作的高效性。 可计量性：在麦当劳化的体系中，数量等同于质量，可以大量快速获得的商品一定是好的商品。人们通常会计算需要花费多长时间到麦当劳，多长时间就餐，多长时间返回，然后将花费的时间和在家就餐的时间进行对比，得出的结论往往是去麦当劳比在家吃省时间。这种结论对特许外卖店或强调省时的连锁店尤其有利。如达美乐就承诺外卖比萨在半小时内送到，否则免费；必胜客会在5分钟内做好一个单人份比萨，否则免费赠送。
可预测性：麦当劳模式的成功表明人们倾向于接受一个没有意外的世界，在全球任何一家麦当劳消费的顾客都能看到一模一样的就餐环境，吃到一模一样的汉堡包和蛋挞，得到一模一样的服务。员工们不仅要遵从管理者的指示，还要遵守公司的服务守则，要能够随时脱口说出套餐的内容和价格，这种方式使得员工和顾客的交流具有高度的可预测性。 可控制性：麦当劳的成功还在于其对进入麦当劳就餐的顾客加以影响，点餐长队、有限的菜单、少的可怜的选择、不舒适的座椅都会使顾客遵从麦当劳的管理意愿——快速吃完，然后走人。麦当劳员工只能从事有限的规定活动，技术的使用和组织的建立更强化了这种控制。技术取代人力确保了到麦当劳就餐的顾客能够享受到整齐划一的快餐和服务。 不可否认，以麦当劳被标志的快餐文化正在扫荡着世界上那些看似固若金汤的机构和地区，渗透并影响着人们的工作与生活。如何通过连锁这种行之有效的经营方式提高中国商业零售业的发展水平，同时有效避免麦当劳模式对传统风俗及文化的侵蚀，创造一个更加人性化的世界，这是需要所有商业服务领域的从业人员认真思考的问题。
