爱华网解析“海印模式”：
海印集团的前世、今生与未来(2)
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四、“海印模式”的定义
海印集团的主要业务为开发和管理专业市场,收入主要来自商铺租金,这种经营方式颇具“地产”色彩。事实上，海印集团早期的几大项目都分布在老城区，很多地块是属于政府部门、人防工程用地、军事用地等，这类地块绝对不会在市场上公开交易，海印集团只能通过承租来获得使用权。地块出租的市场价格在100元／平方米左右，海印集团一般至少会签下二十年的土地租赁合同。他们的做法是将土地或者物业租下，再经过市场定位去建设或者重新包装商业物业入市，建筑成本不会过高，一般在出租时开发商还会收取一笔装修费，加上200元／平方米左右的租金，对于开发商来说，利润空间可想而知。
海印集团自称是一个“平台商”，为商家提供一个交易的平台，海印的项目多数为专业市场，将众多小业主集中到一个地方做生意，并营造出良好的商业氛围。业内也有人形象地称其为“包租公”。这就是“海印模式”。
“海印模式”在广州并不是孤立的，它是一个群体现象的杰出代表。虽然海印集团在广州商业市场先拔头筹，但类似海印的企业也有不少，比较著名的有广州长江集团、广州越和集团以及广州盛贤投资有限公司等。这些公司基本都采用了租下地皮后兴建商业物业进行出租并统一经营的商业地产模式。
五、解析 “海印模式”
1.多样化的资本运作
（1）“神秘”的现金流
以做专业市场闻名的海印集团，目前的重头戏就是在2001年以3.89亿元拍得海珠广场原广州贸易中心项目，总面积大约过5万平方米，海印集团重新包装缤缤商业城，此举仍然延续了好几年前的做法，就是将大型商用物业一次性买下或者租下，再分租给小业主，由海印集团统一经营管理。流行前线、东川名店城等就是相当成功的例子。海印集团的一贯做法是将土地或者物业租下，再经过市场定位去建设或者重新包装商业物业入市，项目多以专业市场定位，海印集团包办招租和管理，并且在小业主之间形成良好口碑。
2001年收购原广东贸易中心大楼,是海印集团一次重要的扩张。有资料显示,海印集团2001年年末时总资产为7.2078亿元,负债4.6934亿元,负债率为65%。就在这年5月,海印集团斥资3.89亿元收购了原广东贸易中心大楼。可以说,一场收购令海印集团的资产增加了一倍。
当时如何支付这笔巨款?海印集团方面目前依然三缄其口,但是多数资金肯定来自银行贷款。海印集团2001年在民生银行的贷款数量达到了3.15亿元。 海印集团能够获得如此多贷款,同其现金回收和运用的优势有关。十多年的发展,海印集团形成了自己独特的优势——资金的调用。由于业务完全在于出租商铺,从承租商家获得的租金收入是海印集团的主要现金来源。同商品交易不同,出租商铺基本不存在应收账款问题,只要市场人气旺,商铺出租率高,现金收入自然就多。
在海印集团旗下的商铺都是“旺铺”,租金一般比其他市场要高,出租率也高。租户在承租商铺时,一般还要交纳一定数量的保证金,一般在1万元钱左右。这样来看,海印集团商户有5000余家,加起来也是一笔不小的资金,并且可供长期调用。
充足的“神秘资金”、光明的发展前景和良好的信誉，促使海印集团多年来成为中国工商银行、中国建设银行、兴业银行、上海浦东发展银行“重点客户”和“优质客户”。
（2）借壳上市融资
深交所上市公司“茂名永业”，由于经营业绩每况愈下，2002年亏损达2436万元，海印集团看好了这一机会。经过多番操作，2003年1月原大股东茂名市财政局将所持有的“茂名永业”2929万股股权协议转让给了海印集团。
海印集团在2月初派出集团实际掌控人邵氏三兄弟中的老三邵建聪,担任茂化永业副总经理兼财务总监的职务,开始介入茂化永业的管理。 茂化永业（000861），现已改名为广东海印永业（集团）股份有限公司（海印股份），海印数码公司、海印体育宾馆、海印二沙精品廊、海印电器总汇、海印电脑城5家公司一同上市场，成为“海印股份”的组成部分。通过借壳方式实现上市，为集团创造良好的融资渠道，开始奔向一条更完美资本之路。
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2.只租不卖的发展模式
从海印集团的构成可以看出,除了一家运作海印集团网站的海印数码科技有限公司和一家宾馆,该集团旗下的业务均为专业贸易市场。这些专业市场或销售电器、或销售服装,但是海印集团自己却并不销售任何一种生产产品——换句话说,海印集团惟一的产品是旗下市场中的商铺。对这惟一的商品,海印集团的经营策略是:“只租不卖”。
从开发市场、出租铺位这种商业模式来看,海印集团像一家地产开发商,不过因为海印集团“只租不卖”的策略,却让其同其他的地产开发商有所区别:由于不卖商铺,海印集团不需要取得土地的使用权或建筑物的所有权,只需要在租到的土地上建设简单建筑物,或者装修改造自己承租的建筑物,来开发专业市场。这方式节约资金,避免了未获得租金收入时出现大量资本支出。
作为私营企业的海印集团,在发展初期资金压力较大的情况下,正是采取这种集约式的发展方式,实现了企业的资本积累。 对于这种“承租-开发-出租”的发展模式,海印集团管理层从不愿发表太多评论,只是说,能够获得物权的市场,海印集团都尽力购得产权。现在海印集团也拥有一些市场的产权,例如毛线布料商场,原来是海印集团租赁经营的市场,后来集团和其他企业合作投资开发,集团拥有了建筑的底层商场产权,而合作开发商拥有上层的公寓产权。
3.家族化的管理模式
海印集团完全由自然人控股,股权关系很简单:邵建明三兄弟控制了集团公司的全部股权,而集团公司又全资控制了旗下18家企业,是一家典型的家族企业。邵建明从小对经商就有着浓厚的兴趣，并不断研究它，这种做生意的能力就像是与生俱来的。虽然邵建明家族里并没有做生意的传统，但是，兄弟三个都兴趣相投，有统一的价值观，所以能形成比较好的默契。有了这一点，以他为首，拉着另外两个兄弟出来一起创业就顺理成章了。
邵建明2001年接受有关媒体采访时,发表了其对股份制和家族管理的一些看法,颇令人回味。当时邵建明向某媒体表示:“家族式有什么不好?搞股份制,决定一个投资项目,你说行,我说不行,开会吵架多过吃饭,企业如何决策?怎样发展?”
这种家族式的管理，显然带来了海印集团的战略决策快捷化，减少了管理内耗，加快了企业发展的速度，对此邵建明在不同的场合都给予肯定。
4．矩阵式的内部管理
邵建明在某次接受记者采访时提到，企业的扩张依靠的就是人的素质、企业家素质的扩张，因为企业做大了，人的整体水平综合素质不同步提高，将很难控制并驾驭整个企业。目前，许多企业表面风光，但转眼就轰然倒下，咎其原因主要有两方面：一是内部失控；二是管理不善。内部失控，其实就是人的原因，企业做大的同时，“人”也要做大。
很多民营企业在创业阶段，为了抢占市场，民营企业必须最大限度地控制成本，以便达到高效、快速反应。但当企业做到一定规模后，这种团队、治理结构的成本付出就变成必然。而在这一阶段，国内的民营企业家往往表现出现两种不同的状况：一种老板好大喜功，喜欢做大组织结构的排场；另一种老板则是维持现状，不提升，未建立完善的企业治理结构。 对民营企业而言，企业做大做强，首先要自己成长起来，具备条件才能做大做强。
海印集团十分注重“以人为本”，推行以人为中心的管理模式，不断完善内部管理，在现有组织结构的基础上，引入矩阵式结构组织。主要是在分项目（企业）的纵向基础上增设和强化横向职能部门专业化，于分项目的企业而言，由一系列的项目（企业）经理对项目（企业）独立自治负责，另外结合现有集团职能部门加以强化，形成一系列专业化的职能部门，专业上、职能上指导各项目（企业）内部的管理人员和执行人员的专业职能工作，将职能部门化和产品（企业）部门化的因素交织在一起，达成交互、纵横、全方位的经营管理体系，使经营管理的信息流通和决策来源更符合市场经济的需要，达到降低总成本，减少信息陷阱，提高总效率，加强责任感，促成专业化等企业发展目标。
5．稳健谨慎的决策模式
在商业地产中，不乏很多大投资大手笔，企业老板把商业做强做大的主观意愿都是好的，但在客观操作层面却受很多因素制约，其中最关键的就是不能违背基本的商业价值趋向，不能违背经济运行规律。在商业企业中，很多企业到了一定规模后，企业的老板、决策人笼罩在光环的照耀下，经常自己都迷失方向，搞不清楚发展目标，表现出疯狂的举动。这也是制约民营企业做强做大的主因之一。商业企业家拥有一个健康、平和的心态很重要。企业家要把握自己，用健康的心态，每天都能清楚的认识每一件小事，安安份份地做好每一件小事，只有把小事做好，才能够“积小事做大事”。然后，再“积小胜成大胜”，遵循客观规律，所有的事情发展到一定阶段自然会“瓜熟蒂落”、“水到渠成”。 “当时，我的想法很简单，就是专注地做好每一件事情，哪怕是一件很小的事情。这样，慢慢也就学会了做大事。但现在，很多人都不是这样。小事不做，老是说抓大放小。没有做好小事，怎么会成大事呢？”正是因为有了这种理念，邵建明的每一步都走得很稳健。他坦言，无论哪一个行业还是哪一个企业，它都是从小到大做起来的。广东有一句俗话，“不熟不做”，既然你在这个行业比较熟悉，有了一些成功的经验，那你一步一步做下去，也是很合情合理的。邵建明在其企业决策和经营管理中，始终保持健康、平和的心态，始终保持稳健谨慎的作风，始终遵守经济运行规律与市场规律，经过充分的考察和研究后，只投资那些有价值的物业。“我这十几年来做生意最大的感受就是凡事要瓜熟蒂落，水到渠成。做生意一急就会乱套，阵脚就会乱；而阵脚一乱，头脑就会发昏；头脑一发昏就会出昏招；最后就会慌不择路。有些事情，大家越是一窝蜂的时候，你越是要冷静。”遇到含“金”量极高的稀缺资源，更是不惜投入重金购入。正是因为这种决策模式，才保证了海印做一个市场旺一个市场，树立了海印在商业领域中的金字招牌。6. 创造性的另类商业思维
邵建明比较另类，在于海印集团就是敢做人家不看好，而一旦做好之后人家又跟不来的事情。“东川名店运动城”当年曾创造了一个另类思维的奇迹就是，在广东省人民医院对面的商业“死地”，横空出世了一个热卖全城的运动用品商城。这个地段在当时可是令各路商家视为畏途：正对这家大医院的急诊室，各类病患者川流不息，每天笛声尖鸣的急救车出入二十多次。而邵建明却看准市道，以低四五倍的租金入手，平地崛起一个以健康生活为感召力的体育运动商城，顿时生意滔滔，经久不息，其营业额至今仍高占旗下所有体育用品生意的三成以上。此外，邵建明多年来驾驭市场的最重要心得，就是不断追随市场有效需求的创造性思维。
现今许多商业人士过多注重店铺的地理位置，以为处在旺地就可以赚钱。诚然，地理位置很重要，但从现在的消费者角度来看已不是过去“物质稀缺”的时代了，现在是买方市场。消费者除了注重产品质量外，对其它细节性的东西有了更高的要求。“潮楼”的 二楼是麦当劳，麦当劳对商场的顾客是开放式的，麦当劳与商场相通，反过来它又变成了顾客休息的一个地方。这个细节就很重要。事实上，对商场来讲，顾客停留时间越长，人气就越旺。邵建明坦言，为什么海印能开一个旺一个，生意能做得这么久？“我们一直都很用心，去研究购物者的行为和消费心态，结合科学的理论，从行为学角度提升到商业化的运用上面来。”
7．不断学习的企业团队
海印集团的核心企业团队有20人左右，分工很细，从投资、策划、宣传、经营管理、招商等方面都有专人负责。同时，经营方式和理念也是由企业团队自己研究出来的，由投资人、策划人亲身去感悟出来的。海印集团从不会去传经送宝，靠的是自己不断地摸索经验。商业地产没有任何可照搬的模式，这就需要不断去学习、不断去感悟。事实上，作为一个成功的商人，邵建明就是在不断地充电、不断地学习过程中获得成功的，他看了好多研究行为学以及心理学等方面的书籍。有什么样的企业家，就有什么样的企业文化。企业是一个团队，老板不提升，你的团队怎么可能提升？邵建明曾指出“现在很多企业的现状是，企业成长了，人没有成长；企业扩张了，人的素质没有扩张。企业出问题，有两个主要的方面，一个是管理混乱，一个是失控，这都同经营者的素质有很大关系。企业家要长袖善舞，更要博学多才，这就是我不断学习、不断充电的原因。”
8．注重消费满意的“口碑营销”
广州是一个消费文化非常成熟的城市，商业一时的轰动不会改变什么。几十年间，这个城市的商业中心曾经几经变迁，从“南方大厦—上下九路—北京路—天河”，不段变化的商业文化，造就了消费者十分理性。一个产品，通过炒作的方式，很难在广州有市场，仅仅靠“着数”，也不容易吸引消费者；在理性的消费者面前，商家要变得理性、务实，这种理性更多考虑的是怎样才能最有效地吸引消费者。如果理解了广州的文化，就会知道，对商家而言，消费者一个满意的消费经历就是活广告，在传播学上，口口相传的“口碑营销”是最有效的，这在广州表现得特别明显。
海印集团的专业市场招商，极少打广告，更不会在电视台投入巨额广告费轰炸，由于具有独特的竞争优势，海印集团所开办的专业市场和主题商场开一个，旺一个，在广州物业界及商界独树一帜，这是良好口碑的根基。海印集团的专业市场基本上是小店铺，店小就必须专业，就必须有自己的特色；店小运作快捷，服务也更容易到位。海印集团的优势，在于来这里的人基本上都是实实在在的目标消费者，在于它已经建立了一个庞大的口碑链。对商家来说，专注做好每件事，才能积小成大。最高明的经营，不是一次两次买卖，而是顾客的终身价值。现在，商品本身虽然重要，但消费的过程更加重要。口碑要出来，必须给消费者一个满意的消费经历，全国各地的电器发烧友都知道有个海印，而且海印也可以看到很多外国人，这就是口碑的力量。
参考资料：《南方都市报》、《羊城晚报》相关报道
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