爱华网2008年10月16日，辛劳了将近一个世纪的台湾“经营之神”王永庆在去美国考察业务期间病逝，他一辈子都殚精竭虑在企业经营上，直到生命的最后一刻。对于这样一位孜孜以求的经营大师，其过往的成就大家早已耳熟能详，即使在他生命的最后一年，仍然带给我们不少思考和启迪。镜头一：5月6日，厦门长庚医院剪彩 2008年5月6日，总投资17.8亿元人民币的厦门长庚医院成立，已届92岁高龄的王永庆亲临剪彩。厦门长庚医院总建筑面积达140万平方米，是所有台资企业赴大陆设立医疗院所中病房最多、规模最大的医院。 作为“经营之神”，王永庆提到最重要的，就是要建立制度。他经常提醒各级干部，“管理合理化”是永无休止的追求过程。他认为，企业组织应该维持人与事精简，如果违反精简原则，可能导致效率低下的后果。 正是在王永庆对制度建设苛求下，长庚医院建立了一种新型的医院经营管理模式。长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门。在医疗业务的管理方面，王永庆仿照企业的事业部形式设立了科系制度，以符合产销一元化与责任经营原则。同时，长庚医院还实施“利润中心”制度，将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，以追求经营管理的合理化。在研究方面，长庚医院的做法不是采用预算制度，而是施行实报实销制。王永庆要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，应该制定多项奖励制度，特别是给予已立项的专案研究再配套50%的资金。只要钱不装进个人口袋，配套资金完全由研究者自行支配。aihuau.com 正是在王永庆的带领下，长庚医院的每一次改革，都推动了台湾医疗体系的进步，而今他又把这一成功模式带到了大陆。
镜头二：5月14日，亿元捐款救助汶川灾民 2008年5月12日，四川汶川地震造成重大伤亡和财产损失，仅仅两天之后，王永庆即决定台塑集团捐赠人民币1亿元，对遭受灾难的同胞略尽绵薄之力，希望协助四川救灾重建，使灾民能在灾难后尽快站起来，恢复正常生活。 尽管掌控着台塑这家资产超过2.5万亿元新台币的巨型企业，王永庆对自己依旧非常严格，追求平静的生活，个人生活节俭到“抠门”的程度。他觉得长途电话费太贵，不喜欢子女给他打电话，给子女写信选择很薄的信纸，字迹密密麻麻，防止超重，一条做“毛巾操”的毛巾，一用就是20年。王永庆就是在这样的情况下，捐出了1亿元人民币，而多年来台塑投入到慈善公益活动中的资金接近90亿元人民币。“吃东西是为了营养，喝东西为了止渴，钱留下来是回馈给需要的人”，“有了财富如果不会使用，是种负担”。低调的王永庆如此说。王永庆在多个场合反复强调这样一句话：“节省1元钱等于净赚1元钱”，这句话被台塑集团员工奉为经典。镜头三：7月6日，越南建钢厂开辟新市场 2008年7月6日，当今年上半年越南股市、楼市双双雪崩，部分外资撤出越南之后，已多次赴越南实地考察的王永庆逆势出手了。台塑集团决定投资170亿美元在越南奇英县修建一座亚洲第二、世界第六大的钢铁厂。这笔越南有史以来最大的外商投资项目，占该国今年上半年吸引外资总量的一半，给处于金融动荡中的越南注入了一针强心剂。 有意思的是，钢铁业并非台塑集团的“相关产业”，而投资背景也恰恰是在全球大多数企业资金链吃紧的年代，这似乎有悖“集中化”经营的理论原则。然而根据王永庆的“瘦鹅理论”，其每一步战略却又都显得合乎情理。在王永庆看来，做企业就要像瘦鹅一样，忍饥耐饿，坚韧不屈，一旦有机会,就会重获新生。 王永庆选择越南经济低谷时进入，只需花费很低的成本，在时机把握上颇见功力。这个项目不但获得了越南政府永久性10%的减税政策优惠，而且奇英县5亿吨的铁矿石藏量，可保证台塑钢厂数十年的铁矿石供应。钢厂还可以从与越南相距不远的澳大利亚、印度等铁矿石产地进口原料，其运输成本也将低于上海、武汉的钢厂。一旦投产，台塑钢厂将可望牢固占据越南钢铁市场，并向东南亚、中东市场辐射。 尽管已是92岁高龄，但王永庆敏锐的商业嗅觉丝毫不减当年。对台塑这样一家从未涉足过钢铁领域的石化企业来说，敢如此大手笔地投资越南钢铁业，既反映了世界钢铁业的新趋势，也展示了王永庆老当益壮的决断魄力。镜头四：10月16日，安然辞世无忧台塑未来 2008年10月16日，辛劳了将近一个世纪的台湾“经营之神”王永庆在去美国考察业务期间病逝，随着王永庆的突然辞世，人们对台塑集团这家台湾最大的民营制造业集团的未来顿生疑虑，而最让世人关注的就是台塑的“接力棒”将交给谁？ 其实早在2001年，王永庆就已经开始进行退休交棒计划。5年的时间，王永庆默默进行交棒布局，过程从成立决策小组、提拔新的职业经理人、成立信托基金到转变由长庚医院持股组合。 王永庆接班布局的第一步是严控持股。 除了王氏兄弟的持股外，加上长庚医院和秦氏国际、万顺国际两大化身外资的大股东，五大股东在台塑旗下四大公司持股都在20%~50%，集团公司也进行交叉持股，这使得集团股权更稳固紧密。 王永庆在集团股权稳定后，布局的第二步是接班制度化，设立企业行政中心（即决策小组），一切只看成绩不看血缘，任何一个董事长不论是职业经理人或是王家子弟，要掌大位，都得先获得王永庆兄弟首肯。 “制度好，接班人自然会上来”，王永庆的想法是参考能历百年而不衰的境外企业，靠的就是制度完善，所以台塑“不谈人选只谈制度”。 在“后王永庆时代”，一个7人组成的决策小组将共治“台塑帝国”，而这个“7人小组”实际已在2006年6月5日王永庆卸任的时候就“隆重登场”了，此后台塑所有对内和对外的事情都由“7人小组”决定，但重大查核等还由王永庆和胞弟王永在从旁指导。在这“7人小组”中，王永庆的女儿王瑞华、王瑞瑜代表王永庆，王永在的儿子王文渊、王文潮代表王永在，李志村、吴钦仁、杨兆麟则担任职业经理人。这也意味着“台塑帝国”加速进入职业经理人和王家第二代联手管理的“共治时代”。就是在7人决策小组努力下，台塑去年税后纯利润高达2190.77亿元新台币，资产总额2.46万亿元新台币，成为台湾最赚钱的企业集团。 现在王永庆92年“勤劳朴实”的人生划下句点，而“7人小组”运作两年多以来，也不负王永庆所托，已能承接重责大任，带领台塑集团继续稳健向前迈进，这一切都得益于王永庆的大胆放权与高瞻远瞩。
