固步自封 三元骑虎(固步自封)



固步自封

  三元集团网站上,其董事长在致辞中表示,今天的三元集团是“经过几代农垦人的辛勤耕耘”的结果。

 三元集团的前身是北京市农垦局,有半个世纪的历史,京郊的国营农场都是其直属企业。农垦是中国历史上特殊的存在,以农业生产为主,但包含企业和政府各项职能。三元集团从计划经济时代继承了大而全的生产模式,旗下不但有乳品、种业、养殖业,还有石油公司、出租车公司、房地产、酒店业,甚至还持有北京麦当劳50%的股权。

 同样出身农垦系统的上海光明、黑龙江完达山都有自己的农场,自有奶源比例较高,这是伊利、蒙牛们所不具备的资源优势。但三元很多制度中还遗留的农垦基因却难以适应市场的竞争,因为受计划经济和官方模式影响很重,三元的决策制定特别漫长,需要层层审批,而记者此次的邀访据说也是经过三元食品证券部、市场部、相关副总再到三元集团宣传部……相关负责人的层层请示。而乳业已经完全市场化了,竞争异常激烈。

 千古皇城,向来是王者必争之地。

 北京人均乳品消费量一直高居全国首位,2003年,北京人均乳品消费量为48公斤,而全国平均水平只有25公斤。面对如此诱人的肥肉,垂涎三尺的乳业巨头纷纷携重兵杀入。

aihuau.com

 为了减少运营成本,扩大北京市场份额,2002年末,蒙牛以3.3亿元布局北京。自2003年6月第一条生产线正式投产以来,到目前已有23条生产线投产,日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京密云、河北廊坊建立了生产基地。2004年8月,蒙牛将营销中心全部搬至北京通州,将战略目光转向最有竞争力的主市场,以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前,伊利已将其营销总部迁至北京潘家园。两大巨头对三元食品形成合围之势。

 三元食品立足北京经营了半个世纪,曾是全国乳业的榜眼。

 2002年,三元主要经营性资产有:主产保鲜奶的双桥一厂,加工能力为500吨/日;主产酸奶的丰台三厂,加工能力为200吨/日;昌平四厂200吨/日;昌平五厂、通州八厂加工能力较小。综合实力最强的是西三旗华冠,日产各种成品约130吨。到2002年底,三元有利乐无菌灌装生产线20条。

 三元经营的最大特色是以集团自建奶牛基地作为最重要的奶源。乳品厂原料不外三类:一是自己奶牛基地;二是相对固定、全面合作的机构或个人养牛大户;三是完全市场化采购。2002年,三元从集团采购原奶12万吨,占总量的40%,支付对价达2亿元,2003年降至1.8亿元、2004年不足1.5亿元、2005年回升至1.6亿元、2006年为2.1亿。这个比例尽管不算太高,但以蒙牛550万吨的年加工能力推算如果四成原料自给则需建立40万头的奶源基地,总投资不下60亿元!而蒙牛2007年底60亿元总资产中有50亿元是厂房、设备,用于“秀”给人看的奶牛基地仅有6000头奶牛!

 面对蒙牛、伊利的大举进犯,三元显得漫不经心。

 但历史早已证明了北京城并非固若金汤。经过几年的高速增长,我国城镇居民乳品消费增长幅度相对放缓。在此背景下,蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度,无论是广告、促销还是事件营销,都不遗余力、相互攀比。与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的宣传促销相比,三元品牌定位模糊,导致传播效果的减弱,反过来又刺激企业减少品牌传播活动。2004年,即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

 也是在2004年,各种原材料都出现了不同幅度的涨价。在奶牛饲养成本上升时,自有农场反而成为包袱。伊利、蒙牛们可以挤压奶农,三元、光明们只有自己扛。与其主要竞争对手相比,三元的成本控制能力明显较弱。从这个角度说,三元前些年的亏损也情有可原。

 面临窘境的三元不得不走一步险棋:产品涨价。原本卖0.95元的三元加钙奶卖到1元,原本卖1元的三元纯鲜奶卖到1.15元。很明显,希望通过涨价摆脱亏损困境只是三元的一厢情愿。涨价后,北京一些社区的牛奶批发点减少了三元进货数量,部分省市的终端上,三元产品已经没了踪影。

 在蒙牛、伊利先抢市场,再抢奶源供应新模式的凌厉攻势下,三元像一个不思进取的遗老,踉踉跄跄跌出第一阵营。到2004年8月,就连在自己的大本营北京市场上,三元也退居到第三。

 尽管成功上市,但由于体制、战略和市场等诸多原因,三元错过了本世纪初的最佳扩张期。2000年,三元鲜奶日加工量达1000吨、年处理鲜奶32万吨,液态奶产量22.4万吨、市场占有率达14%,这几个硬指标连年居全国第二位。2001年接手卡夫后,三元销售规模突破10亿元大关,可谓风光无限(光明当年居首)。但到了2007年,三元销售额仍然仅有11亿元,只相当于蒙牛、伊利的5%;在奶粉产量上,三元是1万吨左右,而伊利和三鹿都是9万~10万吨的规模;在液态奶上,三元日加工量只有几百吨,而伊利、蒙牛是1.5万~2万吨,光明和三鹿是五六千吨的规模。三元的产量是大企业的零头,而且自2003年上市以来连续亏损,被ST,管理层也因此被调整。

 固步自封 三元骑虎(固步自封)
(表1)三元业绩回顾(单位:千元)

 对照三元,可以看到蒙牛、伊利扩张速度有多么惊人。2001年,蒙牛年销售额仅为7.2亿元,相当于三元的72%。到2007年,三元的销售额为11亿元,蒙牛则达213.8亿元,差不多是三元的20倍!甚至在三元的根据地北京,市场份额也由75%降到40%以下。

(表2)蒙牛、伊利、三元成长性对比(单位:千元)

(表3)销售额对比(单位:千元)

 但三元也因为固守北京,被动地避免了盲目扩张。其主要产品低温巴氏奶需要就近高质鲜奶源、就近加工能力、庞大物流配送能力和市民长期接受,外来者根本无法插足。因为规模小,规模牧场提供的奶源只能满足其加工需求,这也是三元在这次乳业风暴中相对冲击较小的原因之一。近年,三元也有自己的冲动——在河北迁安建立基地。廉价奶源和劳动力、加上当地的政策扶持……蒙牛、伊利就是靠这种“热土”在全国遍地开花。具讽刺意味的是,迁安的这项投资险些让三元成为三鹿!

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/338919.html

更多阅读

本田(中国)总经理仓石诚司:提升竞争力国产必不可少

     在捷豹路虎、凯迪拉克、英菲尼迪等诸多竞争对手纷纷宣布将在华国产的消息后,本田旗下豪华车品牌讴歌(ACURA)也终于按捺不住了。  4月20日,在上海国际车展的讴歌新闻发布会上,本田技研工业株式会社社长伊东孝绅抛出的一枚“重

第二宇宙速度 《宇宙大智慧》笔记(二)

宇宙中万事万物的变化规律是:因+缘=果。因此,1所有事物都有三个层面:果(现象)缘(中介)因(本质);2任何一个问题都有三种解决之道:解决果,解决缘,解决因。解决果最快,但是暂时的;解决缘慢些,但长久;解决因最慢最不易最要智慧,但才能彻底。  爱因斯坦

人才:大企业养猪,小企业养虎(二)

所以,“出向”人才的绝大多数,要么在规定的时间内返回总部,担任既定的职务;要么被子公司留下来,担任更高的职务,成为总部扩大子公司规模或加强子公司高层管理的重要人才。当然,一小部分在总部看好,而“出向”后两不看好的人才,就会自谋出路

人才:大企业养猪,小企业养虎(一)

不同规模的日本企业在对待人才方面有着截然不同的心态,大型企业留住人才的手法如“养猪”,而中小企业培养人才的心态像“养虎”。 在日本的企业管理类文章中,常见“人财”一词,这同我们熟悉的“人才”还不一样。“人财”肯定是人才,但

当众讲话训练 《21天掌握当众讲话诀窍》第二章(二)

系列专题:《21天掌握当众讲话诀窍》后天对胆量的培养有三种途径:家学、自学和师学。(1)培养胆量的途径之一:家学家学,就是从小受家庭环境的耳濡目染,家长有意识培养出来的胆量。凤凰卫视的著名主持人胡一虎就是靠家学练出胆量来的。在

声明:《固步自封 三元骑虎(固步自封)》为网友刊凯子分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除