爱华网詹纯新，生于1955年，湖南汉寿人。有人评价他，“表面波澜不惊，胸中沟壑万千，沉稳，内敛，颇有贵族气”。 1992年，时任建设部长沙建设机械研究院（现长沙建设机械研究院有限责任公司）副院长的詹纯新带着50万元启动资金和7名工作人员一起成立了长沙高新技术开发区中联建设机械产业公司。 1993年7月1日，中联公司第一代砼输送泵，在研究院院内的一堆篝火旁诞生了。当年，中联公司总共只生产了10台设备，却创造了230万元的利税。1994年7月又研制出第二代砼泵，销售出45台，利润达到1300万元。1995年，中联公司的销售收入便平稳越过了亿元大关，利税达到了3700万元。 在中联高歌猛进的同时，研究院其他公司的日子却越发难过，纷纷归于詹纯新麾下。一批技术先进、适应市场需求的新产品问世，不仅填补了国内空白，而且把独霸一方的德国同类产品赶出了中国市场。中联重科的崛起，改写了我国混凝土机械的市场格局，国内产品的市场占有率由10%上升到90%，国外品牌则从90%下降到10%。 从此时开始，詹纯新便开始学习成为一个兼收并蓄的整合者，并从中尝到了甜头。 1996年，詹纯新开始为中联重科上市融资奔走。1998年7月，中联重科搭上上市末班车，领到建设部最后一个上市企业名额。2000年9月16日，中联重科正式通过了发行审查。aihuau.com 刚开始，募集的六亿多元资金让詹纯新有些“飘飘然”：“找我做‘药’的有，找我委托理财的有。别人劝我，说你不能老是做‘傻大老粗’工程机械吧？” 通过考察、比较和分析后，詹纯新最后不为所动。从1997年开始，中联便提出用技术、资本、市场三根纽带，通过参股、控股、联合兼并等方式联结国内建机行业企业，整合行业资源的战略，只是当时企业的能力和时机尚不成熟。而今，中联重科已经有了这样一个梦寐以求的平台。核裂变战略 中联重科开始把并购作为首要发展战略，力图在短时期内整合资源，壮大企业的规模。詹纯新告诉他的同事，中联重科要借助并购进行一场“核裂变”。 英国保路捷公司是一家日资控股的百年老店。企业生产的非开挖设备可使管道在地下爬伸一公里多远，很好地解决了城市建设中动辄“开膛破肚”的尴尬难题。它本是国际知名品牌，但在日本经济衰退的形势下，控股方持续对企业“抽血”，使该公司经营难以为继。 詹纯新看中了这个机会，亲自操刀，经过近一年的谈判，2001年11月，在该企业濒临破产之际，斥资196万美元将其收购。 2002年12月21日，中联重科承债式兼并湖南机床厂，使之成为中联重科锯床、锯带的重要研发基地与生产基地。 2003年8月30日，中联重科完成了对浦沅的重组。 2004年4月22日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌——中标实业。 短短三年时间里，中联重科连连出手，而每次收购，都完善了自己的产品结构与市场结构，一举占据市场领导或领先地位。
这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，中联重科都以无形资产为先导，辅以技改资金，从而激活企业蛰伏的生产力，并在原班子基本未变、厂房未变、设备未变的情况下，实现了见效快、改制过度平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益。 以湖南机床厂为例，并购后通过改制，湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人，并对调整下来的人员作了妥善安置。2003年，湖南机床厂实现销售收入、产值同比增长均超过200%；2005年，实现销售收入过亿元，人均劳动生产率提高到30万元，是改制前的7倍，以上指标均创下了历史新高。 2004年，浦沅被重组并购后第一年销售收入突破了18亿元，同比增长81%；利润总额达到2.05亿元，是上年同期的21倍，超过重组并购前15年利润的总和。
