爱华网药企只有在一定区域范围里掌握足以影响当地医药零售市场的终端（医院药房、门店等），才具备一定的品牌号召力和与品牌制药企业的“对话权”，只有这样的医药企业才能在市场竞争中立于不败之地。药企，借助终端发展 虽然医药零售的平均利润率要比批发环节高一些，但总的说来竞争仍然激烈，不过国内各大医药企业也逐渐加快了进军医药零售终端的步伐，纷纷借助资本手段跑马圈地、广开门店，或者在经营手段、服务措施上动脑筋，希望能尽可能地做大市场。 其实，无论是靠门店数量制胜，还是利用服务手段讨巧，最关键的还是要获得终端经销商的支持。正是因为中国医药市场地域分布广，对任何一家医药企业而言，再多的门店也不可能垄断医药零售市场，所以拥有一支稳定且可为企业提供持续性帮助的终端经销商队伍，对企业的发展至关重要。 作为国内医药零售领域的“贵族”，北京同仁堂的成功就是因为其以文化气息浓郁的特色主攻医药零售中高端市场；而去年以来受人瞩目的南京医药集团，也是凭借其近千家终端门店才敢于和某合资品牌药企叫板。 aihuau.com现状：药企面临三大难题 整个行业的边际增长缓慢 其实，自从加入WTO以后，中国的医药企业普遍感到医药流通行业的经营难度更大了。在国际市场上，一方面是韩国、日本等国家与我国的中西药出口展开了激烈竞争，另一方面是欧美发达国家与地区对我国中西药的进口设置了更多的政策性障碍。在国内市场上，各大制药企业在开发新药、推广新品种方面并无明显建树，但是各种仿制药的同质化竞争却在加剧。 有数据显示，虽然我国医药行业的平均增长水平不低，但是分摊在单一家零售药企的边际市场增长份额却不大。尤其是随着国家推行了许多有利于社区医疗机构发展的政策，如社区药品单独定价、社区看病购药有最高限价、社区首诊制等，使得药店不得不正视社区医疗机构的崛起。
营销改革成效尚未显现 2004年以来，我国不少规模零售药企纷纷进行营销改革，希望能借助创新手段赢得市场。比如有企业大力推行“贴牌销售”，有药店废除“首席经销制”，将很多原本实现了销售增长的产品的经营权重新收归公司所有，还有企业引入了PTO的门店管理模式。 但是，任何改革都是需要时间的。例如，有的企业收回药品经营权，触动了强势经销商的利益，导致经销商们的反弹，造成2006年该企业的许多品种在许多城市的药店经常出现断货的尴尬局面。另外，还有药企在下属药店推行现款现销制，虽然有助于企业资金安全与现金流，但是对销售额的降低也产生了直接的影响。正是因为营销改革的成效尚未显现，许多药企的终端战略仍很不明确。倾斜性政策不利于药企 对广大零售药企而言，2007年遇到了太多的不利政策，其中最直接的影响就是社区医疗机构成为零售药企的主要竞争对手。如社区看病有最高限价、社区卫生服务中心用药可享受更优越的医保政策、以社区卫生服务网络为依托的全民医保政策在多个城市试点等。尤其是2007年6月末，卫生部等多个部门联合印发的《关于加强城市社区和农村基本用药定点生产、使用和价格管理的通知》中指出，今后各地定点生产的城市社区、农村基本用药将简化包装、统一配送以不断降低成本，实行单独统一定价，不参加医疗机构药品集中采购，这就意味着社区医疗机构药房的药品将比零售药企的药品更具价格优势。应对：实施批零一体化战略 目前看来，我国不少规模药企在品牌研发与推广、产品营销以及终端控制方面都做得不够，没有形成完整的销售体系，销售渠道拓展不力，产品覆盖范围小，这些都成为了我国医药企业的通病。 但是，只要掌握医药流通业“终端为王”的特点，即药企只有在一定区域范围里掌握足以影响当地医药零售市场的终端（医院药房、门店等），才具备一定的品牌号召力和与品牌制药企业的“对话权”，只有这样的医药企业才能在市场竞争中立于不败之地。这也解释了为什么不断有医药批发企业实施批零一体化战略而广开门店，提出雄心勃勃的“万家门店”计划。同样的道理，正是因为我国不少老牌医药企业虽然拥有一定数量的自有门店，但还不足以掌控当地终端市场。因此在没有可控的终端销售网络的情况下，贸然实施以收回产品的经销权为主要内容的营销改革，会立即丧失终端经销商的支持，销售业绩大幅下滑也就不难理解了。 因此，笔者认为，我国医药企业在未来的时间内，将掀起一股批零一体化的热潮，将有不少规模批发药企向药品连锁零售领域进军，而现有的零售药企也会继续增加可控的门店数量，力争做到对终端市场具有重要影响。应该说，在我国目前的药品流通市场中，医药企业在临近三省范围内的零售终端网络必须达到1000家以上才能应对较大的市场风险。（
