爱华网3.悲凉剑客：内忧外患萌生退意 商业江湖有豪放的一面，也有悲凉阴诡的一面。事实上，正是日益严峻的数据和形势让朱新礼感到江湖的悲凉。正因为此，倾注了16年心血、并被认为极度看重控股权的朱新礼，会在谈判时间不到两个月之内，突然放弃汇源旗下上市公司，萌生退意。 2007年2月上市募得资金以后，汇源在业务扩展方面诸多不利，并没有交出符合资本市场期望的答卷。2007年，汇源果汁上市公司及其附属公司的销售成本增长22.8%，虽然略低于同期销售额的增长率28.6%，但是如果考虑到其果汁产品的平均售价提高7.5%，公司的销售成本压力显而易见。而且，为了保持市场份额，汇源果汁需要在广告、推广等方面投入更多。公司2007年的销售及营销开支增加50.3%，从2006年的3.8亿元增至5.7亿元。 自去年下半年来，农产品涨价凶猛，作为单一果汁饮料生产商的汇源，压力巨大。2007财年，汇源失掉了包括四川和贵州在内的3个销售区，并首度没能完成销售任务。在2007年下半年，另一家本土饮料企业农夫山泉后来居上，甚至夺去了汇源在果肉果汁市场第一的宝座。 而在外部，越来越多的企业加入果汁饮料的战团。2007年，可口可乐制定了一个欲做中国市场第一饮料品牌的战略计划。而其他的竞争对手，统一、康师傅、达能等，同样是越战越勇，市场竞争加剧。 朱新礼可谓“表面风光，内心忧苦”。aihuau.com 从山东沂蒙的小厂起家，开创中国果汁饮料的新局面，朱新礼与所有中国第一代创业企业家一样，其创业自然有着完全不可复制的偶然性。
这种偶然性导致了汇源的两大困境：一是因为培育继任者形成的家族管理积重；二是第二代企业家无法顺利上马，从而使汇源的高价卖掉成为必然的选择。 必须承认，朱新礼在公司治理的架构中，似乎并没有给创业者和后来聘请的职业经理人留出分享空间。近年来，从汇源离职的副总级别的经理人有10个左右，其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。 尽管汇源一直渴望“资本开门”，但无论是2006年6月雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行的一轮私募，还是2007年2月汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66%，真正受益的都只是朱新礼以及他的家族。而不像同在香港上市的蒙牛，造就了一大批亿万、千万、百万元级的富翁。 据汇源集团某离任高管透露，朱新礼将汇源的家族味道做到了极致，这在中国企业界实属罕见。汇源从成立那天起，内部斗争就没有消停过。在汇源内部，80%是山东人，20%是外地人，“山东帮”与“非山东帮”的斗争一直存在。 而且数量众多的亲属介入到管理层，为汇源的管理与治理埋下了隐患。长时间以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。特别是朱新德，位高权重，负责浓缩汁业务，管理着多家工厂，而这块“上游”业务并未出售给可口可乐。 “现在的汇源，已经没有职业经理人脱颖而出的机会和平台了，汇源是‘朱氏家族’上演独角戏的舞台，职业经理人都是跑龙套的。”汇源集团一位前任高管如是说。 多年以来，朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，而当意识到家族式管理的危害时，他已经身心疲惫、无力变革。 为人敦厚、豪爽仗义的江湖大哥朱新礼，也不可避免地具有江湖大哥的深厚城府与深重疑心。 “整个汇源集团，朱新礼是唯一的最终决策者，不可能有第二个人，包括他的亲属、儿女。”汇源集团一位离任高管向本刊记者讲述了一个故事：2003年前后，汇源谋求脱离德隆，一天晚上朱新德单独和德隆的人吃了顿饭，第二天上班，朱新德向朱新礼汇报了和德隆见面的事情，朱新礼当时并未表示出什么异样。但很快，朱新德被免职，“挂”了很长一段时间才重新启用。 据汇源集团某离任高管透露，朱新礼很强势，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。 在汇源，朱新礼频繁发动一场场“变革”，比如建专卖店，比如分拆“事业部”建立“大区制”。很多经销商反映，汇源是“三月一小变、半年一中变、一年一大变”，变动过于频繁、密集，使得很多政策缺乏持续性、连贯性。 豪气十足的朱新礼，在家族管理碰壁，后继乏人的两难困境下，面对汇源未卜的前景和越来越激烈的竞争，卖掉成为最好的选择。 “如果中国政府不阻拦的话，一批优秀的企业家卖掉企业将会成中国的一股潮流”，在第一代企业家纷纷走近退休门槛的时候，锡恩管理咨询公司总经理姜汝祥做了如此预言。
