爱是活下去的动力 首先是活下去



2008年,外资品牌低价倾销、国内市场需求放缓、来自连锁销售渠道的压力陡增……国产彩电行业遭遇的压力一重接着一重,一重更胜一重。

  一切都似曾相识。八年前,国内彩电业经受寒冬,创维亏损2000多万港元,八年后,创维如何度过第二次严冬?

  2008年6月,创维集团副总裁杨东文在公司反复开会,不厌其烦地强调:不管困难有多大,明天还得继续。创维首先考虑的是怎样活下去,竞争不是百米竞赛,而是长跑。

似曾相识2000年

今年有点像2000年,在我国彩电发展历史上,2000年几乎所有的彩电企业都没有挣钱。

  前几年,创维彩电的销售额和销售量保持了稳定增长,处于行业领先地位。现在,2008年已经过去半年了,对于创维来说第二个财政季度刚刚开始,但纵观今年中国彩电行业,我觉得发生了很大变化,企业的竞争压力越来越大。

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  第一,外资品牌调整了价格竞争策略,对国内品牌形成压力。目前同一尺寸的液晶电视,中外品牌的价格已相差无几,甚至国外品牌的个别产品比国内的更便宜。比如,索尼32英寸的液晶电视价格在5000元~6000元之间,而我们的产品价格高的则超过6000元。外资品牌在品牌具有优势的情况下,其价格策略的调整对国内品牌形成了很大压力。在中心城市国内品牌的市场份额进一步下滑,外资品牌和国内品牌市场占有率之比大概是6∶4,在北京、上海等这些大城市甚至是7∶3。

  第二,市场竞争的压力。尽管今年有欧洲杯、奥运会,从理论上来说对彩电的销售是一种促进作用,但从目前市场的实际结果来看不如预想,尤其是中心城市的彩电销售完全出乎我们的预料之外,增长幅度平稳。这是因为诸如北京、天津等中心城市平板电视的普及率已经很高,目前并没有太多真实需求。自然灾害对中国家电市场也产生了一定的负面影响,雪灾、地震等在一定程度上抑制了国内市场对彩电的需求。当前国内的经济形势也对彩电销售产生一定的影响,比如通货膨胀压力等。以上这些因素都决定了国内彩电市场的竞争压力会更大,企业之间的竞争将更加残酷。

 爱是活下去的动力 首先是活下去
  第三,来自渠道方面的压力。国美、苏宁等渠道商也有自己的竞争压力,渠道商的竞争压力导致彩电供应商面临更大压力。渠道商的利润来源有两个:一个是在市场上要利润,通过各种价格促销来实现;另一个是从我们这些供应商身上要利润,通过各种优惠措施来实现。所以,渠道商给我们的压力也非常大,造成彩电企业有销售量但没有利润,有规模但不经济。

  从2008年上半年来看,我国彩电行业的压力非常大,我个人的观点是像2000年。我记得2000年4月份创维在香港上市,创维当年赔了2000多万元港币。当然,康佳、长虹等也都赔了,只有TCL赚了一点钱,整个彩电行业进入冬季。从赢利的角度看,今年的彩电行业与2000年非常相似,这可能预示着中国彩电行业又一个冬季的来临。

寻求毛利率与毛利总额平衡

  不管困难有多大,明天还得继续。那么创维将怎样应对日益激烈的竞争?无非是开源节流。

  从战略上来说,创维首先考虑的是怎样活下去,而不在乎要赚多少钱。竞争不是百米竞赛,而是长跑。我们要捍卫创维的市场份额,寻求毛利率与毛利总额的平衡,毛利率或许会低一点,但我们的销售量要维持一定的规模。当然要实现这一目标,我们会从技术上进行创新来节约成本,提高效率。在节流方面,我们还会继续保持创维一贯的风格,具体来说就是要过苦日子,节约能够节约的每一分钱。我们曾开了一整天的会,就是布置这个事情。

  我个人认为,在战略指导思想上重视也是非常重要的,各个企业之间可能有很大差别。指导思想不同,企业的出发点也就不同,比如有些企业比较乐观,认为今年单是液晶电视的需求就有1500万台,如果企业的市场占有率为10%,则自己的市场份额就是150万台,企业在布置生产时甚至按200万台规划。这从指导思想上就与创维有很大的不同,他们对市场的预期乐观,可能在资源整合上比如进货等方面更加积极一些,虽然很多市场研究机构和行业协会都预测今年液晶电视需求会有1500万台,但我个人认为,有1300万台就不错了,创维会保持一个稳重的方式来应对今年的变化。

  以液晶电视为例,市场整体需求规模大概是1300万台,以创维在行业内的市场占有率来安排生产,大概是230万台,如果我们再保守一点估计就是不到200万台。在这个规模上,创维的盈亏平衡点是这样测算的:在200万台的规模上我们首先要考虑的是固定开支是多少?在固定开支的基础上保持一定的毛利率,才能达到预定的毛利总额。在这个测算的基础上,来测算零售价格能够达到预定的毛利总额。

  当然,规模和效率是一个老话题,保持两者的平衡是很多经营者所考虑的最重要的一个指标。设定预定的目标,我们可以通过两种途径实现,首先提高毛利率,降低市场规模(零售量),提高价格,比如创维的市场占有率目前是18%,我们可以降低到16%,这样毛利总额可能会提高。但这种方式是有风险的,我们的一些兄弟品牌确实这样做了,但问题是这个市场不是你一个企业做的,零售价格是不可控的,很有可能提高了价格,销量会大幅降低。第二种方式则是降低毛利率,零售价格降一点,这称之为价格导向,价格降低了,毛利总额并不一定降低,这是因为价格降低了市场份额也会提高,从而毛利总额会提高。我个人觉得在行业的冬天,第二种模式可能会合适一点。

  处理规模和效率的关系是评价一个职业经理人的关键指标,这实际上就是我们刚才讲的毛利率和毛利总额之间关系的把握,但是这种关系的把握是一个动态的过程,它是不断变化的。  

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