爱华网系列专题：营销人在路上
文化激励是营销人员激励的最有效策略人才激励的最大难点是如何保持激励的针对性、有效性和持续性。目前，国内一些企业营销人员的激励现状大致存在以下三方面问题：一是没有针对营销人员实施差异化激励策略。一些企业对营销人员在管理思路和激励理念上与生产部门、技术部门毫无区分；二是过于倚重物质激励手段。很多企业吸引和激励营销人员的最主要措施就是高薪，而兑现onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬的考核指标有单纯依据销量或销售收入；三是缺乏长效激励措施。尽管有些企业试图通过年薪制实现对营销人员的长期激励，但由于未能与股权激励有效结合。上述问题不仅造成了各种矛盾和冲突的滋生，而且导致市场窜货、盲目承诺、不顾企业整体政策和长期利益等短期行为的蔓延，使得激励效果事与愿违。那么，如何才能实现营销人员的有效激励呢？简而言之，就是切实发挥onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的激励功能！原因在于：企业文化本身具有通过各组成要素来满足员工的需要、调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥其巨大潜能的实际功能。企业文化的激励作用既是物质的，更是精神的；一旦员工对企业文化产生了强烈的理解、认同和共鸣，并亲身融入其中，其激励功能就具有了持久性、整体性和全局性的特点和优势。企业文化建设是人才激励的根本策略，这一点对于营销人员当然也不例外。有人认为企业文化无法对营销人员形成有效激励，这只能说明对企业文化理解的片面化和对营销人员职业特性理解的表象化。恰恰相反，正是由于营销岗位较强的职业特性，文化激励显得尤为关键。aihuau.com营销人员的文化激励具体可从以下三个方面展开：（一）理念激励激励这扇门是从里面反锁上的，激励的最高境界是自我激励。一个人有理想、有追求，才会有持久的激情和进取动力；一个认同并信任企业的员工才会真正全身心投入本职工作。在企业文化理念体系中，有五个最关键的要素——企业使命、愿景、核心价值观、企业精神和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理理念，对营销人员的激励产生巨大而深远的作用，是引导和激发全体员工创造热情的持久动力之源。其中：企业使命明确了企业的存在理由和根本的、最有价值的、崇高的责任与任务。她超脱于纯粹商业利益之外，主要呈现出对人类、对社会、对行业的价值，将使每一位员工认识到工作的真正意义，产生自动自发、甘于赴汤蹈火的内在驱动；愿景是企业结合行业发展势态、企业核心竞争力所提出的远大理想和未来目标。她目标宏伟，语言令人振奋，是成就共识、凝聚智慧的明灯，使员工对企业有更为清晰的认识，并有了明确而持续的努力方向；核心价值观集中反映了企业必须共同信奉、不懈追求的持久信仰和处理内外矛盾的价值标准。她能产生巨大的同化作用，使人们超越民族、地域、从业经历等方面的背景差异，消除彼此之间的分歧和隔阂，增强企业的凝聚力，促进内部稳定、增强社会认同。企业精神是指企业要想实现远大使命和美好愿景,员工群体所必须共同具有的精神规范。她体现着自己的个性，简洁生动，能够对人们的思想和行为起到潜移默化的作用，产生巨大的有形力量，促进一支富有战斗力的、纯洁的员工队伍的形成。人力资源管理理念是企业在人力资源管理方面所遵循的基本原则。倡导以人为本、尊重知识、尊重人才、鼓励团队合作等内容，已成为广大企业人力资源管理理念的重要组成部分。 总之，企业文化理念能够产生信仰激励、使命感激励、目标激励、形象激励、道德约束激励等五方面的激励作用，使员工坚定对未来的信心和执着追求，形成克服一切困难和人性弱点的坚强意志力。因此，我们必须注重企业文化的宣贯、培训，善于用企业文化理念激励营销人员树立更远大的社会使命感和人生目标，实现持续的自我激励。企业文化培训的最佳时机当然是营销人员进入企业之初。这个时候，作为新入职员工，他们对企业比较陌生、充满好奇心，最愿意、也最容易吸收新的理念和知识。通过企业文化培训，可以让员工深刻而真实地了解企业，求大同存小异，尽快地调整状态、融入企业，以避免对企业的认同感和归属感，影响整个企业团队精神的形成和战略目标的实现。因为事实告诉我们，无论是被动还是主动，离开企业或消极工作的员工中有至少60%的人是由于个人价值观与企业存在差异。令人遗憾的是，目前国内很多企业在员工入职时，只注重于岗位职责、岗位技能的培训，而对企业文化培训依然缺乏足够重视，蜻蜓点水、简单带过的现象比较严重。更加令人担忧的是，一些企业的企业文化处在优劣难辨的混沌状态，企业文化理念体系的建设存在严重缺陷：要么是理念要素不完整，甚至连使命、愿景、核心价值观等关键理念都是空白；要么是体系繁杂、概念混淆，口号满天飞、让人眼花缭乱；要么就是东搬西抄、人云亦云，毫无个性和生动性可言。这就好比一个人缺少了思想灵魂和明确追求，对企业是十分不利的。营销人员的企业文化培训要特别注意方式方法，切忌因高谈阔论和呆板说教，单方面地强调忠诚度而引发抵触和反感情绪。最佳培训方式就是要故事化、生动化、体验化，化有形为无形，化被动灌输为主动吸收。像IBM、HP、GE等国际知名企业公司都组织自己的商学院，不断向营销人员乃至渠道合作伙伴渗透企业文化基因，直接带来销售业绩的持续增长。在实际运作中，我们常常鼓励国内企业采取一种“实战特训”的方式，通过更符合成人特点的互动性、参与感极强的活动样式，在容易消除陌生、恐惧、戒备心里的基础上，深入浅出地引导营销人员完成一种触手可及的人生思考，包括企业使命与个人社会责任的结合、企业愿景与个人人生目标的结合、企业价值观与个人价值观的融合、企业人力资源管理理念与个人利益追求和职业发展的结合等等，从而增强对企业的认同感，促进团队融合，使之更有信心、更有激情地投入岗位工作。当然，这种理念的理解和融合不是一蹴而就的。营销人员的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化培训一定要持续、深入、立体化地开展，时刻与员工的实际工作和内在需求紧密结合，并及时针对阶段性部署和出现的问题，不断教育、潜移默化，使之真正铭刻在营销人员的心底。在企业内部有很多传播渠道和载体可以利用，比如公司网站、内部报刊、电子信箱、短信平台和企业文化手册、团队主题活动、典礼仪式、企业歌曲、电视专题片、形象画册、企业文化海报等。此外，为推广企业品牌和产品而发布的媒体广告、开展的公关宣传活动等，也是企业文化培训的有效手段。（二）机制激励以激励机制为主要内容的制度文化是营销人员激励策略的重要组成部分。企业建立激励机制的目的就是为了提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工与企业形成利益共同体。有效的激励机制是企业吸引、留住人才的必要条件，是营销人员持续表现应有的工作水准和工作激情的动力保障。机制激励最为关键的节点，就是机制的建设与执行是否能够与企业文化理念保持一致。这是一种似乎不该发生、却又十分常见的制度文化现象：一些企业尽管在核心价值观、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理理念中对人才的重要性有着绝对正确的表达，但真正应用时却有意无意地发生了偏离甚至背弃。比如：在对营销人员的责、权、利的划分上，本应适当鼓励营销人员敢于运用独立解决问题的能力，根据市场状况做出有利于企业的灵活性、自由度的发挥，增强其主动性、自信心和满足感，但有些企业一味强调责任，缺乏相应授权，从而大大限制、甚至打击了营销人员的创新意识。这类案例实在不胜枚举。有关营销人员的激励机制，主要包括onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利与考核奖惩激励机制、选拔培养与职业发展激励机制两大平台，对此本文不做赘述，仅发表以下三个方面的建议：其一，在薪酬制度上，应针对营销岗位特性和企业实际，设计合理的薪酬水准和薪酬结构。首先，切忌将薪酬当作衡量营销人员价值的唯一标准和激励营销人员的唯一手段。企业应考虑自己的薪酬制度是否具有竞争性、是否能吸引和留住人才，因为素质较高、能力出众、并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业；但是，单纯用高薪吸引营销人才将使企业的工资结构线偏离本企业的行业地位、地区经济水平和发展状况，致使公司的薪酬政策不能体现科学合理性。其次，薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬结构大致包括基本薪资、业务奖金、保险、福利和员工持股等部分，具体可根据企业所处的成长阶段调整各部分比例，比如：处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性模式、以高奖金促发展，处于正常发展或成熟阶段的企业应实施员工持股计划或增加持股比例、保证企业稳定发展。其二，在onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核上，应注重对营销人员树立综合业绩理念的引导，避免将业绩概念单一化、片面化。首先，与生产人员应注重产量、交期、质量、安全、环保节能等诸多要素一样，营销人员同样应注重综合表现和综合业绩的考核，形成过程与结果并重、定性与定量相结合的完整的考核指标体系和考核标准，如产品铺货率、客户满意度、销售政策执行力度、终端形象等。根据成熟经验，过程指标与结果指标的考核权重“3∶7”为宜。其次，应注重对实际市场中其他潜在影响因素的分析，诸如不同市场的地理位置、地方法律法规、市场成熟度、竞争者状况、消费者的消费亚文化、开拓与维护市场的难易程度等，避免以绝对的销售额论英雄的不公平现象，助长短期投机的错误观念和消极、抵触情绪，造成营销人员之间的恶性竞争。例如某知名食品饮料企业每年向区域总经理下达年度销售目标，该区域的奖金总额按一定比例提取，如果销区完不成销售计划， 则无论什么原因，所有营销人员的收入都会受到很大影响。刚开始时，这种做法的确对销售额的提升产生了刺激作用。但是，很快问题暴露出来。为了提高本区域销量，营销人员向经销商、批发商空头承诺诸如高额返利、终端补贴等优惠条件，并鼓励经销商向区域外冲货愈演愈烈，严重影响了整体市场的均衡发展和厂商互信关系，导致总体业绩迅速下滑。可见，只有用科学有效的绩效考核和奖惩制度来作为营销人员的指挥棒，才能真正规范其工作行为，使其以最佳状态投入到销售工作中，提高工作效率。其三，在职业发展上，企业应为营销人员提供多通道的发展路径，各级管理者应充分了解下属员工的个人需求和职业发展意愿，指导其根据自身的能力素质特点和未来发展潜力，制定适宜的职业发展目标和科学合理的职业发展规划，并提供相应的培训发展机会。企业的有限资源向企业核心人才组成部分之一的营销人员倾斜，是符合二八定律的。只有当营销人员能够清楚地看到自己在企业内的发展前景时，他才有动力尽心尽力地贡献力量，与企业结成长期共荣的伙伴关系。举一个实例，某快速消费品企业，有一名长期战斗在市场一线的区域经理，其市场判断与经销商把控等个人能力极强，但是面对商业渠道的时代变革开始出现不适应症状，经常不分场合对公司的营销政策持怀疑、抨击甚至消极抵制态度，由于其资格老、过往业绩突出、是团队中有一定号召力的“意见领袖”，因而，在市场上产生了比较大的负面影响。此时，公司的管理部门经过细致、冷静的分析，并与之进行了深入沟通，最终决定调整岗位、回总部营销管理部门担任高级顾问和经销商关系培训师，这样既解决了他本人的职业发展瓶颈，也更大限度地发挥他的能力优势，得到了双赢效果。（三）氛围激励企业文化建设的一个最重要的努力方向，就是形成人际关系良好、积极向上、和谐愉快的组织氛围和团队氛围。而对这种良好氛围的渴求，营销人员比企业内部的其他任何岗位都更加强烈，打个比方就是远离家长的孩子更需要感受“家”的温暖气息。这种“家”的氛围包含了理解、尊重、宽容和关怀、支持、帮助等核心精髓，我们大致可将其分为健康向上的氛围、信任互助的氛围、平等参与的氛围、团队协作的氛围、公平竞争的氛围、学习创新的氛围等五个方面。如何营造这种氛围呢？其实，并没有太多的技巧可言。我们建议可重点做好以下几项工作：一是增加信息透明度，包括：及时传达公司的最新发展动态和文件精神，在营销策略、政策、方案的制定过程中，多听取一线营销人员的意见，适当的时候可以组织相关人员参与研讨；二是注重情感投入，营销管理部门、人力资源部门应定期不定期地主动与营销人员进行电话沟通，关心工作、生活的疾苦，并从细节入手，每逢员工生日、节假日送上温馨祝福、慰问员工家属；三是定期组织总部会议，除了远程的电话会议、视频会议之外，不忘让营销人员“常回家看看”，利用业务会议的间隙，与总部人员开展形式多样的团队联谊活动，通过一些实际的措施和服务提供，使长期奔波在外、身心疲惫的营销 人员在回到企业后，感受一种“家”的亲切和温暖；要特别重视企业年会，使其成为企业文化宣传和团队融合的重要机会；四是树立英雄人物，公开奖励那些高度认同公司、综合业绩突出的营销人员，使力争上游和永创第一是每个人的内心冲动和外在行动，鼓励公平竞争，真正发挥榜样的无穷力量；五是采取有效手段减压，适度的压力对营销人员是动力，但压力过大则适得其反。压力除了体现在业绩指标上，还体现在日常管理制度的执行和监督上。 给营销人员减压不仅仅是给他们创造一个良好的工作氛围，最重要的是要让他们保持一个良好的心态，在压力之下依然保持冷静，客观、正确地分析问题和采取行动。六是帮助解决实际问题，营销人员在遭遇无法逾越的销售挫折和实际问题时，最需要得到指导和帮助。管理者要把对营销人员的关心和帮助提到相当的高度，为其创造条件、提供更多的资源、帮助其解决困难，使其感受到团队的力量。同时，对营销人员的工作进行必要的检查和监督也是一种帮助，不应该把检查监督消极地作为对营销人员发生错误时的惩罚，而是应该把它变成一种提示和预警机制。总之，在氛围激励中，沟通是最好的激励办法，因为良好的沟通能够达成有效的理解和谅解，能够在制度之外增加更多的情感因素和愉悦的氛围。有一个案例，某集团多年来有个制度性规定，即人力资源总监每月应主动致电问候外管理人员了解疾苦。某日，该人力资源总监刚拨通一位新上任不久的销售分公司总经理的电话一句话没说完，对方竟在电话里破口大骂，说公司拿他不当人、吃饭都要被监视，并挂断了电话。该人力资源总监并没有就此认为遭到对方的冒犯，而是从集团营销总监和分公司外派财务经理处了解情况。在得知该员工近阶段面临内外交困的局面后，一方面由营销总监亲往该分公司帮助协调解决经销商和区域销售进度受阻的难题，另一方面，针对其三个月没有回家、导致家庭矛盾的具体情况，安排人员登门慰问，并与其妻商量利用暑假期间前往该分公司驻地探亲，由公司承担其家人的全部往返费用，这一举措对该分公司总经理产生了巨大的激励作用，次年的年度评比中他高票当选为优秀分公司总经理。从里面反锁上的激励这扇门需要营销人员在能够培植自我激励、自我评价和自信的氛围中工作才能真正打开它。很多企业同样在“以人为本”的理念下，对营销人员缺乏人性的关注和信任，不注重营造“家”的氛围，因而出现营销人员高流失率和低业绩表现的现象就完全可以理解了。三、市场低迷形势下的文化激励策略企业危机时期，企业文化更能发挥出无与伦比的激励效应，因此，我们常将企业文化形象地比誉为冬天里的“护心夹袄”。在目前市场低迷的形势下，营销人员的激励有着需求特殊和时间紧迫的特点，那么，如何实现有效的文化激励，来扭转营销团队可能出现的人心浮动、士气低落的局面呢？这里简要介绍缝制“文化夹袄”的三步曲。1、 及时营造暖冬的氛围。我们的企业管理者们必须增强对宏观经济局势和员工思想动态的敏感度，对于当下整个社会尘嚣日上的“冬天论”和行业、企业内外的种种消极传言，要从行业和企业自身的角度加以客观而理性的分析，让大家既认识到现实的严峻性，又充分理解经济形势的起伏是一种必然规律，冬天过后是春天、市场低迷只是阶段性的、企业遇到的困难也只是暂时的，从而鼓励营销人员坦然面对困境，保持对行业、对企业、对产品以及对团队、对自己的高度信心，进而强化“逆势飞扬才是市场智慧的表现，以旺制淡才是真正的营销英雄”的观念，激发营销队伍创造市场奇迹的决心和斗志。我们可以采取以下一些具体方法，比如：组织拟订并下发相关学习材料，阐明公司对市场的分析判断，统一引导大家正确、乐观地看待当前局势；集中组织营销人员召开形势分析报告会，由知名专家学者和企业高层与大家直接进行对话交流；围绕同一主题，举行不同形式的征文、演讲、辩论赛等，实现营销人员的自我激励；举办“同心相偎，共度寒冬；逆势飞扬，再创辉煌”的誓师大会，振奋全员士气；及时表彰“逆市飘红”的优秀市场和优秀销售人员，并将他们的事迹与经验进行广泛推广，形成标杆效应；总部的高管人员此时需要更多地深入市场一线，与营销人员面对面、心贴心，关心他们的疾苦，为他们排忧解难、鼓劲加油。总之，当风雨满楼、冬天来临之际，我们切不可切不可遮遮掩掩、欲说还休，更不能置若罔闻、听之任之；而是要直面困难，正向引导企业内部的舆论导向，在全公司范围内营造积极、乐观的整体态势，让营销人员充分领略公司和团队战胜困难的决心和信心。2、 及时调整相关政策。在注重精神激励的同时，我们与人才激励相关的各种政策也要顺应形势，及时作出相应调整。首先，要适当降低年初制订的营销业绩的考核指标，让营销人员真正体会到公司对当前形势的务实态度和对营销人员的理解与尊重，避免由于坚持既定指标而大幅影响营销人员的工资收入，导致给营销人员带来双重压力和失败感，甚至与公司的对立情绪；其次，在调整考核指标的基础上，应出台特殊的营销激励政策，鼓励营销人员大胆创新、寻求突破。此外，还可以适当适当授权和放宽一些无关原则的管理规定，为营销人员多创造一些减压和因地制宜的发挥空间。
值得注意的是，公司任何一项政策的制订都要尽可能公开透明、让大家参与其中；政策实施前，要深入细致地宣传解释、广泛听取意见。因为，在此特殊时期，广大员工特别是营销人员的心理是比较警觉和脆弱的，即使你颁布新政的愿望非常良好、是对员工负责的，但员工哪怕有一丝不理解，都可能导致负面效应的发生和蔓延。总之，无论是政策的内容还是制定和实施过程都要尊重现实和人性需求，特别是公司迫不得已需要减薪、裁员，更要公平、公正、公开，充分取得员工的谅解和支持，并且依法办理相关手续，切不可简单草率，导致出现类似有些企业“走的人不快、留的人想走” 的混乱、被动局面。3、 及时启动“营销突围工程”、“奇迹创造计划”。优秀的营销人员是特殊材料制成的，乐于迎接挑战、善于完成“不可能完成的任务”。因此，面对低迷的市场形势，企业更应将不利变有利、危机变机会，通过一系列“头脑风暴会”、“诸葛会”、“集思广益会”和建议征集活动，汇集营销人员的超常智慧，寻求特殊环境下的应对之策，进而主动出击，实施卓有成效的“营销突围工程”、“奇迹创造计划”，用创造奇迹的行动和成果提升企业的凝聚力和高昂的团队激情，追求企业文化激励功能的最高境界。综上所述，企业文化的人才激励作用十分深远、具有根本性意义，企业文化建设是持续燃点营销人员激情火焰的最有力武器。中国企业必须重视企业文化，系统深入地开展企业文化建设，通过引导、灌输、示范、融入、传播等一系列过程，在注重对营销人员关于理想、前途的本质性需求基础上，准确把握阶段性需求重点，对营销人员的需求加以理性满足和有效引导，最大限度地提高员工的满意度，增加员工的归属感，增加企业的凝聚力，以最终实现营销人员与企业的水乳交融。这一点在市场低迷时期，尤为重要。因此，我更想强调：冬天的到来，不仅仅意味着春天离得近了，我们更应该通过文化激励为营销人员缝制过冬的“护心夹袄”，共同创造“冬天里的春天”！（孙健耀，此文已发表于《销售与市场》2009年第1期）
