爱华网企业制定产品/市场战略之前，必须对企业现有的产品与市场格局进行盘点与分析。规模小或者产品线单一的企业做一些简单的数据分析即可，比如对比分析、环比分析等。而上了规模的企业或者产品线较为复杂的企业，则须借助一些专业的分析工具方能明晰现状并制定出合适的“产品-市场”战略。BCG矩阵是实践中最为常用的分析工具，下文我们以BCG矩阵为蓝本，对企业如何确定“产品-市场”战略方向做详细的解读。确定战略方向的关键变量除了非常小和简单的公司外，大部分公司都是由两个以上的经营单位组合而成的，每个经营单位都有自己独立的目标和任务，有明显区隔的“产品——市场”域，企业可以为企业经营组合中的每一个独立经营单位分别制定战略，而不与其他单位发生直接的关系。这些单元可以是企业中的一个事业部，也可以是一种产品品类，或者一个具体的产品。为了行文的方便，我们将这些量级不同的经营单元通称为战略单元（SBU）。波士顿咨询公司认为，决定战略单元战略方向的两个基本变量是市场吸引力和竞争地位。以这两个参数为坐标，便可以形成一个四象限的网络图，波士顿公司形象地将这四个区域分别命名为：瘦狗区、问题区、明星区和金牛区。由于该方法是由波士顿咨询公司（BCG）提出来的，因此一般都通称为BCG增长率——市场占有率矩阵（见图1：BCG矩阵）。 横轴代表企业的竞争地位，评估一个企业经营单位的竞争地位的参数很多，一般用一个综合性的指标市场占有率作为代表，通常所述的企业经营单位的占有率指标指的是实际份额，也可以采用相对市场占有率来表示竞争地位。所谓相对市场占有率是指经营单位在特定区域与主要竞争对手市场份额或销量的比值。根据我们多年询实践经验，以相对市场占有率进行分析更加更有价值，因其能更好地表明与竞争对手的关系，从而对企业制定经营单位的方向更有指导意义。在中国这个多元化、多层次的市场环境中，如果采用绝对市场占有率来分析，很可能得出完全错误的认识，比如在一些特定的区域市场，区域性品牌由于在营销网络、当地公共关系、消费者认知等方面因素具备独特的竞争优势，一些强势品牌在这些区域都很难获得进展。纵轴代表市场吸引力，我们知道影响市场吸引力的因素很多，比如需求量的大小、需求量的结构、需求量的变动趋势、行业盈利能力、竞争状况等等，一般而言，用市场增长率指标能够在很大程度上表示市场吸引力。战略分析的路径与流程aihuau.comBCG矩阵是对企业在既定目标市场下已有的产品与市场的现状所进行的分析。实战中，企业可以遵循如下的流程进行BCG矩阵分析。1、确定战略单元单位。战略从上面的讨论中，我们知道战略单元因企业的不同、因分析层次的不同，其所代表的分析对象也并不同。实施多元化发展的大中型企业，可以以各个事业部作为战略单元，当然也可以以产品线或具体的产品、品牌作为战略单元。根据我们的实践，大中型企业在实际应用中，应进行多层次的BCG分析，对企业制定具体的战略规划和执行企业既定的战略才更有价值。可采用从产业、品类、产品的由大到小的流程，也就是说先确定战略方向，再根据具体品类、产品的实际状况确定具体的策略、方法，具体分析时以企业为背景或者以上层战略单元为背景均可以。当然，也可以采用相反的逻辑顺序。对于中小型企业，如果产品的种类不是非常多，可以直接采用具体的产品作为战略单元，否则的话，采用品类作为战略单元更有价值，因为具体的产品在企业营销竞争中其定位与价值是不相同，品类中的产品组合往往是作为一个整体参与市场竞争的。即使是产品较为单一的中小企业，仍然可以使用这一科学的分析工具，将不同的区域市场作为战略单元进行分析也是非常有价值的。2、确定战略单元的相对比重。战略单元的规模大小对企业确定整体战略方向具有决定性的意义，具体计算时，可以以战略单元的资产总额与企业资产总额的比重表示，也可以采用销售额指标，后一种对企业确定战略方向更有价值（如果在BCG矩阵上表示时，是以圆圈的大小来表示相对规模的大小）。
3、确定市场增长率指标和战略单元的市场占有率指标。如果这两个指标不容易准确获得，在实践中企业可以采用感性认知＋理性纠偏的方法去确认。对于市场的增长状况和企业的竞争地位与能力，每个企业都会有比较准确的感性认知，在此基础上，根据所积累和获取的数据再次去确认，如果差距较大，必须去探询产生差距的原因，在寻找原因的过程中企业会对环境、市场与自身会有更加深刻和清晰的认知。这也是工具主要价值之所在，从某种程度上说，利用工具进行分析的逻辑思维过程比结果更加重要。对于中小型企业来说，采用销售增长率和市场占有率以区域市场为分析范围，更有实际应用价值，原因是中小企业产品的销售增长与企业的产品力更加相关，用销售增长率更能表示出具体产品的成长性。4、确定战略单元的战略方向。根据战略单元的位置与相对规模，确定战略单元的战略方向，为企业进一步的战略规划打下基础。需要再次强调的是，逻辑分析的过程比结果更加重要，下文所列举的一些战略方向仅供参考，企业在实践中需要根据各自的实际状况，具体问题具体分析。通用的战略选择和方向企业所经营的所有的战略单元都可以在这张图中找到自己的位置，处于不同位置的战略单元有着不同的战略选择和方向。 处于瘦狗区的战略单元，市场占有率和市场增长率都比较低。市场占有率的低下意味着企业的竞争能力不足、在行业或区域竞争中处于不利的位置、也意味着战略单元的赢利能力是比较差的。并且因为市场增长率比较低，采用追加投资来扩大市场占有率的战略是不明智的。因此对于处于瘦狗区的战略单元，一般采用的通用战略是放弃，但在实践当中，视每个企业具体的情况不同，具体的处置方法并不相同。如果这些战略单元还能够为企业带来正的现金流、或者能够分摊企业的固定成本、或者对维护经销商的客情有价值等，那么企业采用维持现状的策略是比较适宜的，否则的话企业可以果断采取放弃的战略，但放弃不一定意味着以清算方式退出，还可以采用合作、被并购等方式来回收现金。 处于问题区的战略单元，市场增长率高而企业自身战略单元的竞争地位却不高，通常的战略模式是选择性投资。提高企业的竞争地位和市场份额，意味着企业要进行大量的投资，包括资金、管理资源、人才。资源的不充分是企业的常态，如果企业在问题区域存在很多很多个战略单元，对问题区的战略单元均投入大量的资源显然是不现实的。哪些选择、哪些放弃需要根据企业自身的优势资源状况和竞争态势、竞争对手状况综合去确定。同时对既往营销战略的得失要进行仔细的反思，努力去发现导致目前状况的真正原因，是内部原因还是外部原因、是方向错误还是执行上的问题、是人才原因还是体制的制约，从而能够做出正确的抉择。 处于明星区的战略单元，市场的增长率与企业的市场份额均很高，对于企业作为一个整体实现持续的增长有着重要的战略意义，通常的战略方向是扩大投资增强企业的竞争实力，以维持和扩大战略单元的竞争地位和市场份额。 处于金牛区的战略单元，虽然市场的增长率不高但企业的市场份额却很高、竞争地位也相当稳固，这一区域的战略单元是企业利润与现金的主要来源。通常的战略方向是以少量的投资保持既有的竞争地位，防止过度投资的倾向，因为市场的增长率有限，企业之间的竞争格局也相对稳定，加大投资以谋求市场份额的增长，通常要付出超常的代价，短时期很难收回投资。即使根据竞争形式的判断，提高市场份额是必要的，也不要通过营销运作等高成本策略来实现，而应该采用资本运作的方式，以并购合作等方式来实现。现金流是确定企业战略方向的一项重要参考要素。金牛类之所以采用维持的战略方向，是因为金牛类战略单元是企业现金流的主要来源，他们所产生的现金流主要用来投资于明星类和所选择的问题类战略单元，这两类战略单元不仅对企业现金流的贡献极少，还需要企业提供大量的资源以支撑其扩张战略的实施，但是他们将成为企业未来现金流的主要来源。瘦狗类战略单元之所以采用放弃战略模式，也是因为他们对企业的现金流贡献极少。从投入产出的能效角度确定企业的战略方向，这种战略分析思维对提示企业重视财务安全有极为重要的意义，但是仅仅从现金流角度去确定企业的战略未免过于简单，并且这种分析仅仅是指出了战略方向，在企业进行战略规划时，需要更细致的分析。为了提高评价的精度，日本一位学者在BCG矩阵的基础上拓展出十六象限的分析方法。（见图2：十六象限矩阵）该方法的主旨是在BCG四象限的基础上，对每一象限再根据BCG法进行细分，在每一象限中再区隔出瘦狗、问题、明星、金牛四个小象限。这一分析方法使得企业在作产品/市场决策时，在大象限基本战略方向的框架下，能够更加明确地辨析战略单元的价值与战略方向，使得分析结果更具可行性。需要指出的是，以波士顿矩阵为蓝本的“产品-市场”分析是一种静态的分析方法，反应的是现状，分析的重点是在既定市场、既定产品下的每一战略单元（经营单位）的经营现状和未来调整的战略方向。在进行产品/市场的战略决策时，仅仅对企业目前经营单位的现状进行静态分析是不够的，还必须进行动态的分析，对企业近几年产品/市场结构的变动方向、变动路径、变动的速度与幅度进行对比分析，通过探究变动结果的成因，以评价过去战略决策的得失，以及竞争环境的变化趋势，进而进一步检验面对未来的战略规划与方向是否得当。另外，单纯的波士顿分析也无法反应企业产品（经营单元）组合是否合理。因此，后来的学者在波士顿矩阵的基础上有发展出了“产品-市场”的动态分析法、结构分析法。链接：GE九象限矩阵分析由美国通用公司与麦肯锡公司共同拓展出来的，以“市场吸引力与企业竞争能力”为关键指标的产品/市场现状的矩阵分析模型，一般通称为GE矩阵。GE矩阵对传统的BCG矩阵在两方面进行了拓展，一是以企业竞争能力指标代替BCG矩阵分析模式中的竞争地位（市场占有率）；二是依据行业竞争力与行业吸引力强、中、弱三个等级，将象限划分为九个（见图3：GE矩阵）。GE矩阵中的战略单元的战略取向基本延续BCG矩阵的方法，以“市场吸引力与企业竞争能力”为标准的高——高、高——中组合的A、B、C三个战略单元基本的战略方向是扩张，即增加投资促使其进一步发展，因为这类战略单元所处行业具有增长的态势，本身又有很强的竞争能力，通过扩张战略以进一步巩固其竞争地位。以“市场吸引力与企业竞争能力”为标准的高——低、中——中组合的D、E、F三个战略单元基本的战略方向是选择性扩张或放弃。以“市场吸引力与企业竞争能力”为标准的低——低、中——低合的D、E、F三个战略单元基本的战略方向是收获或放弃，对于能够产生正现金流的战略单元采取收获的战略，总的原则是不投入或少投入，对于现金流不佳的战略单元则采取放弃的战略。“市场吸引力与企业竞争能力”是两个综合性指标，原则上采用加权平均法来计算出来。评价市场吸引力的指标一般包括行业规模、市场的增长速度和变化趋势、行业赢利能力（价格的稳定性）、市场的细分程度（分散程度）、行业内的竞争结构、行业技术环境及流动性等，当然在评价行业吸引力指标时，政治、文化等宏观环境也必须加以考虑；评价企业竞争能力的指标一般包括生产规模、产品线宽度与深度、销售增长率、市场占有率、赢利能力、技术地位等。GE矩阵虽然对战略单元的分析更为细致了，但一般企业很难像GE公司一样获得准确的数据，并进行正确的分析，使其应用范围更倾向于大型企业。另外GE公司所采用的竞争能力的评价指标对于不同的行业，差异极大，更增加了应用的困难。如果其他规模的企业采用这一模式进行产品/市场分析，基本上以企业实践中的感性认知为标准。
