爱华网——专访新宝电器国内营销中心总经理彭光顺 “大成者，谦逊、内敛 无凌人之势，无慑人之威 动静间自显不凡”。 当第一面见到新宝电器国内营销中心总经理彭光顺时，感觉正是如此。他，神色温和，言语简洁明了，绅士的风度与谦和的态度自然地在举手投足间流露，第一眼就让人感受到一种儒雅之气。 这位湖南籍的有着丰富家电业操盘经验的职业经理人，会以一杯现磨的咖啡来招待客人，这样的开场，多了几许悠然的闲适与不俗的品位。在浓香的咖啡中，彭光顺与笔者聊起了新宝电器。 新宝电器是一家年销售额逾40亿元的小家电制造公司，但其产品95%以上都出口到欧洲、美洲、澳洲等发达国家市场，进入全球100多个国家和地区，因而东菱也成为饮誉全球的厨卫小家电制造基地。在这个以外销为主导的公司里，做内销无疑需要很大的勇气和魄力。2003年，新宝电器专门成立了一个独立的业务单位，来承担自有品牌——“东菱”的业务拓展。但自2004年“东菱”进军国内市场以来，以“东菱”为主导品牌的整个产品线并没有取得预想的成果。面对困境，东菱急需一种将自身资源与消费需求完美结合的营销模式，那么东菱又如何实现新模式的突破？ 近日笔者在研究《哈佛商业评论》前主编TheodreLevitt的几篇论文时有所顿悟，TheodreLevitt是非常崇尚“营销的想象”作用的。这个被菲利普﹒科特勒认为是“营销的同义词”的著名学者认为“不能发挥营销的想象力，现代营销科学和深度分析都百无一用。”在TheodreLevitt非常崇尚“营销的想象”的字义下，“想象”正是“创意”。 在中国家电业多年缺乏“营销的想象”而一味打价格战的格局下，彭光顺则用一种“营销的想象”和创意开拓小家电产品营销，具有一种别开生面的意义。 产品的品质是稳定的基因 彭光顺是一位有着丰富阅历的老营销人，同时他又是一位拥有宽泛知识面的学者，家电领域以外的知识都可以被其拿来印证营销。 彭光顺认为，从生物学角度来讲，物种的延续一般需要三个条件，即稳定的基因、基因快速复制、基因适应环境。对于企业来说，一套成熟的盈利模式就是企业发展壮大的基因，而产品品质则是这个基因的基石，企业的产品如果不能适应市场，其销售模式如果不能被快速复制，则企业必然会在残酷的市场竞争中败下阵来。 彭光顺在喝了口咖啡后娓娓道来，东菱在内销上也走过一些弯路，当时我们简单的把一些适合国外销售的产品放到国内销售，忽视了对国内消费者的研究，因为国内消费者和国外消费者的消费习性和消费需求存在很大差别。在找出这一症结后，东菱安排了专门的设计人员，在共享设计资源的基础上，独立研究国内市场消费的需求特点，开发适应国内市场的产品。现在我们的内销产品一定是根据国内消费者的需求来做，独立设计出来，专门适应国内市场。从功能搭配、到外观审美，以及使用的便利性，都以中国市场消费者为导向来研究。 而在“东菱”品牌的塑造上，也逐步建立以产品为载体的品牌文化。彭光顺认为：品牌是以市场为导向、以消费者需求为核心的模式，企业面对的不再单单是员工，还将直接面对消费者，企业需要做一些改变以加强与消费者的沟通。比如OEM依照订单生产，现在则要强调具有创意、服务消费者的品牌文化。那么，原有的企业文化就需要面对现实，实际上这也正是我们所面临的挑战。所以2007年我们国内营销也将贴近国内消费者实际需求，将具有非凡创意的产品线调整作为重点突破。
今年，东菱有针对性的对市场进行了界定，目前主推产品仅保留了电水壶、食品调理机、电熨斗、煎烤产品与电磁炉等五大系列产品。在主推的五大品项中，电水壶是东菱的拳头产品。东菱电水壶在国际市场上一直享有“水堡之王”的美誉，东菱将这一优势很好地延续到国内市场，市场份额始终居于行业前列；与此同时，2007年东菱主导起草中国电水壶历史上首个国家标准，今年又对电水壶进行了全面的升级，主推“侧窗”不锈钢系列产品；在电磁炉方面，将去年老款的电磁炉全部淘汰了，进而主攻整版系列，并发出了“引领中国电磁炉整版时代”的宣言。在策略上，东菱紧盯一线品牌的高端机，因为低端产品发展的空间是有限的；东菱的新一代全自动水果豆浆机，不论在外观还是在功能上都在同类产品中拥有强势的竞争力，它为人体精、气、神的完美聚合提供了三重营养境界：能完成从原味豆浆到玉米汁、花生奶，再到美容保健、安神益智的系列饮料的制作；东菱“脱手立”电熨斗，开创了全球“立式电熨斗”之先河，将“脱手就起立，安全不伤衣”的特点进行了完美演绎；“东菱太空舱”XB0-9758是目前国内惟一垂直旋转进行烧烤的电烤箱，这种产品也将是改变国内烤箱行业的革命性产品。 思想——思路——出路 对于纷杂的市场，彭光顺自有自己的见解，“做事情要有自己的定力和坚持，很多时候诱惑太多，而我作为职业经理人，首先要专心做事，更要结合公司资源与消费需求按自己的方式去做。” 东菱的自有品牌之路，比想象的要难很多，除了产品和品牌文化，开发自有品牌也意味着企业营销思路的调整，包括：营销模式、组织结构的方方面面。但彭光顺坚信：思想决定思路，思路决定出路。一个人、一个企业首先要有想法，这样才会有思路，才能有出路。因此东菱首先要做的就是要完善企业与消费者的沟通能力，而消费者的需求是多元化的，像东菱的新一代三合一豆浆机就满足了消费者“口感、愉悦、健康”的三大需求，用东菱的三合一豆浆机可以做出适合各个年龄层次的“健康饮”，我们提出了“晚上加一杯，益智美容又健康”的新健康理念，将功能单一的豆浆机做了一些设计和功能上的改进，倡导了全新的健康生活理念，这一产品在推广初期就受到市场的好评。 彭光顺介绍，为进一步与全国范围内的消费者进行沟通，东菱在调整产品线的同时，也加大了渠道扩张力度。2007年初，东菱斥资数百万与两大家电连锁巨头国美、苏宁，签订大盘协议，同时在北京、上海、广州、深圳、佛山做五个直营的试点，目的就在于全面、直接掌握消费者的需求特点。 正如打仗，用兵布阵是最考验一个将领的智慧、胆识和魄力的，为了将直营迅速做强、做大，东菱即将斥巨资先在北京做试点进行品牌推广。对此，彭光顺表示，北京是个突破口，是一个试验点，是终端的启蒙，北京做好了，就很容易向全国复制。在实际操作上，东菱一是抓产品，这是企业最稳定的基因；二是抓终端。东菱在2007最为关键的“千店计划”——要在全国建立近千个标准终端，将标准、演示、培训、信息反馈四位一体。我们希望通过对目标销售通路的管控，使产品有效地传递给目标消费者，实现“东菱”从“行业品牌”向“消费者品牌”的顺利转变。这是一项长期、艰苦和系统的工程，东菱现在所要做的就是按照既定的战略走下去，盯住对手，稳步前进，发现并复制东菱所特有的基因。 彭光顺表示，预计2007年东菱将完成进入国美500个有效门店，销量将实现翻倍增长；在苏宁的目标新进店数量不少于120家，单店目标产值上升至10万元。争取2008年东菱的电水壶稳居国内前三，食品料理机占到1/10的份额，电磁炉争取到前八。 眼光、知识、胸怀 “一个人的眼光、知识和胸怀决定了他的发展。”当谈到东菱的代理商队伍时，彭光顺如是评价。他表示，在寻找合作伙伴时，与现有的资金规模相比，东菱更看重其眼光与胸怀。在渠道策略上东菱是以代理为主，公司直营为辅，核心是让代理商赚钱，获得双赢。企业要坚持对品牌的控制力，要让代理商配合总部的战略，对配合公司营销策略的代理商进行政策和资源上的支持，培育战略伙伴；而当代理商对品牌建设产生不利影响时，要坚决剔除。 “作为一个有责任心的企业，要把眼光放远，要站在一个高度来看这个行业，要让企业能持续经营，行业能持续发展，这正是企业的社会责任。”彭光顺表示，这些年来，东菱始终坚持以卓越的品质保障，为亿万家庭提供质量可靠的产品。由东菱发起的2006年饮水行业“2.5次健康饮水革命”的成功推行，以及2007年电水壶国家标准起草的成功推动与引导，不仅为整个电水壶行业带来了全新的景象，更为消费者的生活品质与健康谋求了实在的利益。 2007年11月，东菱电水壶10年累计产量将超一亿台，东菱第一亿台电水壶即将下线，这不仅预示着东菱作为全球小家电生产基地，在世界电水壶行业中占据举足轻重的地位，更标志着10余年来，东菱大力推行的“健康饮水”理念获得巨大成功，赢得全球消费者共同信赖。为迎接第一亿台电水壶下线，东菱不惜重金邀请多位设计名师，打造国内首款概念版电水壶。这款价格比宝马还贵的概念版电水壶一经亮相，便引来业内的轰动。常人之智止于西装革履中规中矩，敢于做出如此独具创意，超出常规之举，正是东菱十余年来的厚积薄，也正彭光顺无限的“营销的想象”的体现。 “2007年，可以说是我们多项工作的调整年，也可以看作是东菱品牌的发展年，目前这些基础性的工作我们已经得到夯实，下一步我们将争取在三到五年内，将东菱小家电打造成为国内小家电一流品牌。”在谈及东菱品牌的发展愿景时，一向轻松随意、淡定自如的彭光顺，丝毫不掩饰其对东菱品牌的自信。
