爱华网演讲者：毕波（清华大学总裁班讲师）
大家还记得2007年的时候，我们出现了“民工荒”的现象，即使不断的提高待遇仍然找不到人，这是为什么呢？绝不仅仅是表面上民工人数的减少，而是我们的思考方向马上转了180度的弯，这个弯有没有转完，从整体看还不好看。到底是L型一个趋势，还是一个V型，这个急速转弯什么时候转完，还需要进一步讨论！但是此刻，还在转弯当中。所以，我觉得2007年很重要，怎么把它拐过弯来，我觉得是一个“策略”问题，在实际工作当中，我们除了理论高度，还应该动策略层面去思考工作方法。时下，大家最关心的问题又是金融风暴和经济危机的问题，如何应对这个问题，如何转过这个弯，这同样是一个策略的问题。在大背景，大环境不能改变的情况下，我们如何应用自己的策略来改变自己所处的小背景、小环境，当下这个问题既非常重要，也非常紧迫。所以，今天我只讲两个字：策略。三股风波与三道防火墙aihuau.com1最近，关于金融海啸的信息铺天盖地的涌来，如果只是金融出海啸的话，大家觉得跟我们关系大不大？好像关系挺远。可事实上，金融风暴是从投资银行开始，然后慢慢波及到整个金融系统。就像地震一样，围绕震中会波及到很大的一个范围。所以第一波，我们说是虚拟经济出问题，除了投行，就是金融的其他领域。法国投资银行基本上倒得差不多了，没有垮的已经低价卖掉了，原本是金融机构典范的花旗银行也已经出问题，而且即便是我们夺得过双料冠军的工商银行，他的体格好不好，他能不能熬过这个冬天，也还需要进一步经受考验！第二波影响是“信贷危机”。金融机构一旦出了问题，所有专家都会建议你要持有现金，这样原有的流动性过剩，现在忽然现金流动成为了一个严重的问题。比如风传某个银行会出问题，很多储户就会去提款，排队到银行取款的人越来越多，就会出现“挤提”，将会导致灾难性结果。开始，银行可以支付储户的提款需求，接着可以从总行提取，继而向同业借调……这样下去就会蔓延到整个金融机构遭受挤提！于是各个金融机构经费都不足，出现无法支付款项，就会引起恐慌，这种恐慌会蔓延出去。所以这个就是多米诺骨牌效应，爆发信贷危机。第三波就是实体经济受到影响。你的企业跟虚拟高端的经济联得越近越会受影响，比如说商品进出口、房地产就会有影响。房地产的基本模式就是买地、建房、卖房，实际上房地产公司都是先从银行贷款，盖好房子卖给民众，然后开发商拿了钱还给政府和银行。最后，房地产整体来说就是银行在“玩”。所以，2009年还在急速转弯的过程，总体的经济形势已经受到影响，我们构筑第一道防火墙已经来不及，没有时间了。但是，不能构筑第一道防火墙，并不能代表我们不能构筑第二道防火墙。外贸受损可能会使区域经济受影响，好在中国整体经济的健康程度要好很多，所以对于整个中国来说，又处在一个相对安全的位置上，所以我们应该有信心的是第二道防火墙——国家整体经济的健康发展和政府的宏观调控能力。那第三道防火墙是什么呢？第三道防火墙就是我们自己。在这个世界上我们有三件事，第一件叫自己的事，比如我今天穿什么颜色的衬衣来，要问什么问题，这是谁的事，是我自己的事。第二件事，叫别人的事，别人来不来这里，还是去哪里？我们能影响吗，影响不了，他穿什么衣服，我们影响不了，这叫别人的事。还有一种，今天到底是什么晴天还是阴天，到底是温度多高，这是谁的事，这叫上帝的事。要是你想生活得比较好一点，第一，做好自己的事，然后少管别人的事，所以把自己搞好就是最大的贡献。“转弯”转向何方？就当前的环境来讲，它已经将很多工作、很多问题摆在了我们面前，我们现在就需要考虑如何做工作，如何解决问题了。其实给各位一个建议，先从一个策略层面考虑一下如何做工作。日子有好有坏，潮有涨有落，但是工作的使命和理想不会转变。我们该做什么事还是得做，历史都是这样。但是我们工作的目标要做调整，原来跑得很快，速度是我们的一个目标，现在快不了了，可以设立其他的目标，像管理素质的提高，冬天会是练功的好时候，夏练三伏不行了，那冬天就练三九。接下来，目标有了，我们说要有战略层面的东西，就是我们今天要谈的策略。就艰难时期的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理来讲，我认为应该有四种策略：第一，迅速止血。比如说，现在你的公司已经开始遭受很大的压力，很多困难的时候，你得迅速止血，止血是要干什么？裁员。所以你看到，很多跨国公司，他们都是标准动作，当他的经营指标出现边界已经越过的时候，他马上做的事就是裁员。因为裁员是帮助公司改善经营恶化局面一个最为有效的手段。第二，适时进补。这个时候你可以裁人，但是也是可以招人。比如你裁120，你再招20个，所以裁人的时候，没有人告诉你不一定不能招人。很多公司就做得非常错误，他先做一个关门动作，我们停止招聘，其实这根本就是两个工具，根本不需要采取这样一种方式，完全可以边裁边招。一旦开始裁员的时候，挑工资高的裁。所以这个时候，往往是工资高的人最危险。因为我可以用更低的价格去市场招一个工资相对低的，而水平不一定比你低的人，这种适时进补，就使你有机会得到你原来得不到的人。那么说，经历了这些事情之后，我们就可以招聘和更换人才了，但是这要透过领导，透过各级经理来做的，这一时刻我们可以采取的短期动作。我们都知道强身健体是一个持续的事，过去如果你做了，现在就有很好的感受，假若过去要是你没做，那么现在也要开始做。虽然有点晚，但是还是要做，这是最重要的一项工作。大家明白，就是我们经理人做管理的时候，工作有重要的和紧迫的，那你做那项？很多人会说做既重要又着急的，但是我们可能往往是被逼无奈，没有其他的选择，但大师不是这么建议的，是建议你做重要的而不紧急的工作，这是管理的基本原则。管理学上有个秃头原理，这个是什么意思呢？大家看，我这个头发秃不秃？不算秃吧。那剪一根秃不秃，再剪一根，秃不秃？不秃。要是再往下剪，大家会说，别剪了，再剪就真秃了。重要不紧急的事就是这个特点，但是你如果不做，今天好像问题不大，明天不做好像问题也不大，但终究有一刻问题会很大。策略的实施路径既然是这样一个基本背景，我们有这些策略可以选择，但是在这个艰难环境下，怎么去做这个事呢？第一个方面，紧急配合战略，灵活地提升组织能力，要配合这个逻辑思维。比如，真的要治血就要断然痛下杀手，不要犹豫，不要管药对不对。另外，还涉及到一个裁员的比例问题，错误裁员是这么做，为了公平起见，每个部门裁10%，这种办法对不对？非常错误。如果这么做，就把一个坏事做得更加没有成效，真正的正确裁员要识别业务，明白哪些是需要为以后保留，哪些是不可以不放弃的。毕竟裁员目的是收回资金，有了资金之后要投入到应当投入的部分，或者帮你走向未来，这个时候平均裁是非常错误的一个办法，必须区分哪些能裁，哪些不应该裁的问题。第二方面，保留核心力量。我们别把“本”都输光，那就不好了。裁员的时候，我建议大家重点关注那个 “杀人”的那个经理，未来队伍在扩张，还要需要他，这是你的一个代表。还有，要为团队输入应对艰难的力量。那怎样为组织输入应对艰难的力量呢？要找准一点。比如说，特别困难时期要更强调团队的执行力，但是你要想明白很多道理，团队的执行力来自哪里？如果团队这个领导不行，少了他还更不好吗？首先要解决团队领导的领导力的问题，团队的执行力决不是说每个人的本事大团队就强。一个团队的执行力取决于两大重要因素，第一是决策力量，一将无谋，累死千军，你方向错了，还能指望把事做对吗？大家知道奥运会刚创立的时候，跳高记录是1.5米多，现在是2.45米，是人的弹跳能力发生了这么大一个提升吗？不是，是跳高的方法发生了变化。原本都是跨越式，现在叫做背跃式。所以说是方法决定了你的成效。第三个方面是信息和沟通。你的信息沟通采用的是什么模式直接决定了沟通的效率，进而影响到团队的执行力。现在我们的信息沟通模式大多是采取了迂回式，比如我要其他部门的同事帮我一个忙，很简单的事情，我那同事很乐意，但是他却不能直接帮我。需要我先向我的上级汇报，我的上级向我那个同事的上级沟通，他们同意了，那位同事才能帮我。这就是一种迂回式的，一方面可以影响到信息的失真，另一方面也严重影响了执行的效率。以上就是我对于艰难时期的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理策略作出的一些思考，真诚期望能够帮助大家，当公司在这样一个特定的时期，我们能够做得更好一些。
