爱华网冬天来了，我们该怎么办，如何挺过这个寒冬，以抖擞的精神和姿态迎接春天的到来，这是大家目前最为关心的问题。11月29日-11月30日，由重庆市人才交流协会举办、广东智通人才连锁股份有限公司承办的“中国重庆首届onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源交流峰会暨渝粤才富HR论坛”揭晓了这一答案。论坛的嘉宾分别是来自重庆大学的曾国平教授、广东省人才研究所所长袁兆亿先生、清华大学总裁班讲师毕波先生、重庆市劳动和社会保障局劳动关系处处长王荣胜先生，四位嘉宾分别从不同的角度讲述了当前HR所面临的困境和机遇，以及如何破解当前的困境，抓住机遇，从而实现转危为机的对策。以下就是四位嘉宾的论坛发言整理稿，期冀对大家目前的人力资源工作有所指导和借鉴，树立信心，挺过寒冬，角逐春暖花开的时刻到来。（以下四位嘉宾的演讲内容为现场录音摘编而成，标题为编者所加，未经作者审核。）非常时期，非常管理演讲者：曾国平（重庆大学教授）我们已经进入了非常时期，这个非常时期是什么呢？其实就是指世界经济、中国经济、沿海和内地经济，包括我们广东、重庆的经济已经步入了一个非常发展的时期。所以，如何突破目前的发展局面，实现非常时期的经济发展和管理发展是目前很多人都非常关心的问题。如现在人们见了面不是问你多赚了多少钱，而是问你的经济是否安全，你的企业是否安全，你的股市是否安全，你的投资是否安全，而不是问赚钱了。这说明什么？这说明这一轮的非常时期影响是非常深远的，波及范围是非常广的。那既然已经进入了非常时期，我们又应该怎么办呢？坐以待毙，等待春天，这肯定是不行的。非常时期就要实行非常管理。aihuau.com1以过冬的心态处世前几天，我到浙江去开展了一次演讲，也顺便调查了十几家企业，有倒闭的企业，也有正在准备倒闭的企业和还没有倒闭企业。目前，他们最担心和最关注的就是如何渡过这个冬天。作为企业来讲，如何渡过这个冬天呢？“准备过冬吧！”，这是阿里巴巴的马云几个月前给公司全员的一封信，他给全公司人员的这封信中有这么几句话，我录下来叫做“整个世界经济极不乐观，接下来的冬天会比大家想象的更长、更寒冷，更复杂，我们准备过冬吧！准备过冬有各种各样的过法，有的冻死，“路有冻死骨”呀，有的挺过来了，有的过了一个暖冬”。朋友们，对策和思路是什么？我们首先想到是要经常有危机感。其实，经济危机我们已经经历过一次了，我们1998年东南亚金融风暴到今年刚好十年左右，不要认为这个经济过去了，就一帆风顺，一马平川，它总是有波动，就跟一个人一样，我今天得了病，过几天又感冒了，它需要释放。同样，世界经济、广东经济、重庆经济，只要是一个经济有机体客观上积累了一定的东西之后，它就要释放。那么既然有这样一个客观规律性的东西存在，我们就需要经常保持一种危机感，以危机感的态度和行为去处世。当然，有了这种危机感的过冬心态之后，我们还要有自信。冬天很寒冷，没有足够的自信是冲不过这个寒冷的冬天的，所以自信在冬天是显得非常重要的。这时有人可能会说，大的环境改不了的，这个世界的经济你能改得了吗？从世界或中国这个经济大的环境来讲，作为一个企业层面确实改变不了什么，但是“摆不平世界的时候，我们可以摆平自己”，我们可以通过自己的努力创造一个好的生存和发展环境。前不久有一个老总请我吃饭，其实吃饭吃什么并不重要，我们主要是交流思想。当时他说了一句话，他说活下来真有意思。是啊，人活下来真有意思，一个企业活下来真有意思，我们这个经济体活下来就更有意思。我经常把一句话挂在嘴，“挺一挺”就过来了，怎么挺？这是《沙家浜》的最后一句话“胜利往往就在最后的坚持之中”。就是我们经常讲的“留得青山在”，先保住企业，保住这个企业的文化，特别是保住企业的核心员工，这个核心是价值观。有人问比尔·盖茨，你还能再创造一个微软吗？盖茨说，你给我留下100个核心员工，我就能再创一个微软。企业家，我们今天讲核心员工，核心价值观，核心竞争力，核心队伍，我们把它保住，经济危机过后，有我的核心队伍、核心文化，再过几年，我又是一条好汉。非常时期，非常发展我们再来调侃一下，危机就是指危险中有机会，由此可见危机本身就是机会，你可以趁危机之际把企业保留下来，趁机做大做强做优。就像炒股一样，股市有很多不同的做法，其中有种做法叫做踏空，踏空也有危险的，但是也有很多机会。但具体到企业管理上，我们应该怎么做呢？第一、做好企业内部建设。李云龙打了胜仗以后，强制的休整，把独立团带出来了，战斗力很强。其实作为企业，我们也要看到这次危机未尝都是坏事，我可以强制休整身体，就像有人开玩笑讲，我得了感冒我强制休整，反而得癌症的可能性小了，我释放了。所以经济危机时期正当时，我们要逐步引进先进性管理理念方法，过去疲于奔命，好多先进的管理理念方法没有办法引进，这个时候正是引进的时候；我们要大量招聘培训营销人员，现在市场的龙头是营销，过去讲以产定销，以销定产，以需求定产，所以为了扩大生产我们要招聘营销人员；我们领导人要静下来思考一下我的发展战略，以前可能关注更多的是战略执行，那么现在我们休整一下，反思公司过去的发展战略，关注公司未来的发展战略。从这个角度来说，危机时刻做好内部建设是一件非常具有现实意义的事情，也是一件非常必要的事情。第二、在条件允许的情况下大力引进中高端人才。我们已经有企业去美国揽企业管理人才、金融人才去了，这就是一种很明智的举措？为什么啊？因为这个时候他们要价低，那么我们的人力成本就低。此外，这个时候引进的人才忠诚度高，毕竟我是困难的时候把他引进来的，大家或多或少都有点知恩图报的心理的。所以，我建议大家要是有条件的话，应该大举引进企业所需要的中高端人才，此举不仅有利于解决企业人才竞争力提升的问题和未来企业发展智力需求的问题，而且还可以在很大程度上提升企业的知名度和美誉度。一举两得的工作，何乐而不为呢？第三、抱团向外。越是在困难时期我们越需要团结，这是一个常理。比如我们重庆的力帆、赛博他们五个企业就抱团到非洲去开矿了，同样从企业管理的角度来看，我们也是需要团结。大家都知道现在是市场经济，市场经济的首要特征就是强调竞争。但是这种竞争是理论上的合法、有序竞争，而我们的市面同样也存在非法和恶性竞争。在经济繁荣或平稳发展时期，这种变相竞争的危害可能比较难以显现或放大，假若现在我们的行业还是存在这种竞争，那对于我们的发展成本和危害成本就是非常大，有可能整个行业都无法承受这个成本，毕竟现在是冬天。所以，这时候我们应该抱团，应该团结。行业之间的企业要抱团，避免壁垒和恶性竞争，企业当中的部门和员工要抱团，大家齐心一力，共同渡过这个寒冬。实现HR向HC的转变非常时期靠人过冬，靠人去发迹，这一切的一切最终都要靠人去做，所以聪明的企业老总明白不以成本为中心，以技术为中心，而以技术为中心最终是以人为中心，实行以人为本的管理。以人为本根本是什么？我的理解之一就是将HR转化为HC。HR—onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，HC—人力资本，资源是什么？是成本性的东西。当资源进入经济运转后，一方面构成了价值，另一方面也构成了成本。所以，企业讲究降低成本。当然，由此也可以类推人力资源就是企业运转中的成本，但企业又要降低成本，这该怎么办？把它转化为人力资本，让它盈利、增值。现在，大家都知道真正的人才是免费的，他不是成本，他是资本，是盈利资本。比如说那真正的人才怎么才能成为免费的呢？比如说我们发现这个人是真正的人才，我们希望他到我们这儿工作，你问他理想中的收入是多少？他回答要22000，但经过考察，他确实是人才。现在我们给他每个月22000，但他创收了22万，220万一个月，这不是免费的吗？马克思在《资本论》讲了劳动力能够创造比自身价值更大的价值，资本家就是看到增值的属性，所以就非常重视人才的价值。那我们怎么才能培养出真正的人才，怎么把人力资源转化为人力资本，让它增值呢？首要的一个答案是管好老板成本。企业最大的成本是什么？最大的成本是就是HR。HR成本中的重点成本是什么？第一是老总成本，老总是成本中间最大的成本，老总的素养很低，他决策成本、素养成本、管理成本就很大。如果老总素养很高，很会决策，很会管理，它就变成最有价值的核心因素，所以我在很多地方讲，人力资源管理首先是管老总。举一个例子：有的民营企业老总，包括别的行业上的也有，不注意形象，随意性太大，特别是优秀的人才资源来了也待不住。如有一个民营企业老总，生意做得很大，重大有一个老师派了一个研究生去给他当助理，但是干了没多久就不想干了，为什么？“夏天太热，老总说给大家发清凉饮料，但是老总夫人坚决不同意发，最后就不发了，就是这个小事，这个人才就不愿意待下去了。你说对政策、决策朝令夕改，能留下人才吗？所以我讲当人力资源成为人力成本之前，首先“老总成本”要转化为“人力资本”。其次，加强员工培训。有些人才是需要雕琢的，并不是你一拿来就可以让他实现由人力资源向人力资本转变的，这时候我们需要培训。为什么我们总是会抱怨员工的能力、执行力、创造价值、增大价值的能力呢？原因是我们的培训不够。很多老总可以花500块打麻将，去一掷千金，却不知道培训员工，把员工从成本变成资本。伟大的管理大师，杰克·韦尔奇要求中层干部每两个月要向他的员工做报告，还要发书给大家读。为什么啊？这就是员工培训。因此，非常时期，非常管理，赶快趁机培训你的员工，把他从成本变成资本。让我们企业的员工为我们企业发挥它最大的积极性，既渡过非常时期，也创造灿烂明媚的春天，发展更好的明天。
