爱华网曾经先后在大贺传媒(8243.HK)和高力国际担任onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监，所带领的HR团队连续两年被评为最佳雇主单位，2007年被《北大商业评论》、国际人力资源管理协会、劳动社会保障部联合评选为年度最佳HR经理人。 8月初，当第29届奥运会即将在北京开幕之际，已经在高力服务满4年的黄昊悄然从这家南京首屈一指的地产公司离开，他的下一站是新能源公司中盛光电，担任副总裁兼首席人才官。 2个多月后的10月19日下午，嗓音沙哑、略显疲惫的黄昊出现在金陵饭店二楼的茶座。从2002年加盟大贺传媒到如今在中盛光电初显身手，6年人力资源总监生涯，3家处于不同行业的公司，黄昊对人才管理、对培训工作有着太多自己的感受和看法。面对本刊记者的提问，黄昊就培训方面的话题一一侃侃而谈。aihuau.com16年HR管理生涯3次挑战 在从事人力资源管理工作之前，黄昊是一名咨询顾问，再往前还从事过注册会计师、国际审计师的工作。然而在咨询业做了一段时间之后，他就不满足于只是提方案的状态，希望更直接地介入到公司业务中。“我希望亲自来做掌厨的厨师，而不是永远只能开菜单。” 正是在这种想法支撑下，黄昊于2002年加盟大贺传媒，担任公司的人力资源总监。2003年11月13日，大贺传媒成功在香港上市。上市前后，黄昊作为HR负责人为公司建设了一整套HR体系，并成立了公司自己的管理学院，大力培养人才。 2005年初，猎头公司找到黄昊，向他推荐高力集团人力资源总监的工作机会，他考虑到高力是一个高速发展的企业，地产对自己来说又是一个全新的行业，因此欣然接受这一新的挑战，加盟高力，担任人事行政总监。在3年多的时间里，高力集团的业务范围从当时的4个区域发展为现在的10个，员工从当时的350人骤增为1000人，集团的业态也将更为多元化。黄昊认为自己跟高力集团一起都得到了飞速的成长。 就在前不久，黄昊又转战新能源，来新兴太阳能光伏公司中盛光电工作。“与大贺和高力不同，中盛光电是一家外资公司，其亚太区总部在香港，南京是营销中心，而太阳能光伏行业在中国的发展只有3－5年时间，所需人才只能从电力/电子/化工行业里面找。”正因此如此，黄昊坦言，这次更换工作对自己而言又是一次全新的挑战。
培训在HR管理中地位最为重要 从事人力资源管理，自然少不了开展培训工作。黄昊认为，培训工作在人力资源管理中处于最重要的位置。他刚来中盛光电，就为公司成立了管理学院，而管理学院在公司架构中甚至高于人力资源部。“培训就是要用最有限的资源让人才得到发展。公司员工有没有能力去做好相应工作？如果能力达不到，就要通过培训让他拥有适应现在工作的能力。面对新技术、新产品知识、新市场、新客户，公司都需要用培训帮助员工面对这些新挑战，达到公司的新愿景。”黄昊强调，“只有通过培训不断促进员工成长，企业才能有安全感，才有未来。” 在三家处于不同行业的公司担任过人力资源总监，黄昊对不同行业公司所构建的培训体系的异同有着深刻的体会。首先，三家公司都处在高速发展期，都面临巨大的人才需求，在外部引进解决不了这一需求的情况下，都必然需要通过构建全方位的培训体系来解决人才需求。就不同点来说，所在行业不同，培训体系所侧重的关键人才也就不同。黄昊介绍说:“大贺传媒是传媒行业，重点在市场和客户，所以它的培训体系就侧重培养市场人员；高力集团是地产行业，重点是项目管理和内部控制体系，因此它的培训体系侧重的是项目工程人员；中盛光电是新能源行业，重点是研发和生产制造，因此它的培训体系侧重的是研发、生产人员。” “不管哪个公司，其培训体系的架构都要求先做人才评估，看看员工能力达到什么样的程度与期望值还有多少差距。”黄昊补充道。企业战略需求决定培训需求 接下来的工作就是培训需求分析。黄昊认为，要做好需求分析，首先要理解企业和所在行业，分析它处于什么样的生命周期。“大贺和高力都有10年左右历史，积累时间长一些，初步形成了自己的文化和方法，而中盛光电是新生公司，企业的文化和做事方法都在成长之中，这两种企业的培训开展肯定不能一概而论。” 在黄昊看来，需求分析远不是给公司员工分发培训意向调查表那么简单。“做企业的培训有不同的序列和层级，要做好培训需求分析，首先要研究自己企业的市场需求和战略需求，是这些决定了公司的培训需求，而不是靠什么意向统计表进行需求分析。”黄昊所服务过的公司每年都会制定培训的整体计划，员工的年人均课时达到20－40个小时，而关键岗位的员工达到40－100个小时。 而具体到培训后的效果评估，黄昊同样认为，依靠表格调查的效果评估没有太大的意义，评估主要应该通过面对面沟通和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效分析这两方面进行。“首先是与员工面对面的沟通，看看他对工作的投入程度、对onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的认同程度，有没有通过培训得到改善；其次是绩效分析，通过绩效数据观察员工在技能方面有无发生变化。” 谈到自己运作的印象最深刻的一个培训项目，黄昊认为是自己在大贺传媒时做的领导力培训项目。该项目采取Mini－MBA的培养模式，为60多名学员量身打造了8个不同的模块，分4期分别用4周脱产学习的时间，一个一个模块递进性地去实施。项目对学员采取半军事化的管理，邀请了亚洲最顶尖的传媒人来做讲座，并跟香港的一流大学合作开发课程，最终还要进行论文答辩，学员需要独立完成论文，另一部分人则是以小组形式完成论文。公司董事会特别组建了评审小组，对学习结果和论文进行审阅答辩，最终决定学员是否通过培训获得学习证书。 现在，从该项目结业的60多名学员都已经在大贺的各个地区分公司担任总经理或副总经理，而该培训项目成为大贺人才的培训特色。培训应该是知识管理的手段 从事培训工作的最大困惑是培训效果的量化。“因此培训工作能否顺利开展，关键要看企业管理者有无长远眼光。”黄昊坦言。 多年的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理经历让黄昊对国内目前公司培训的现状有着清醒的认识。“国内很多公司的培训目前仍然处在初级阶段，发现员工什么东西不会了，就应急去进行什么东西的培训；而在国外的成熟公司，培训被当成知识管理的手段，让员工去分享成功经验和创新成果。国内公司在这方面与国外的差距还是很大。” 这种差距在培训机构的发展上同样存在。在黄昊看来，目前国内大部分培训机构的业务趋于雷同，并且缺乏课程研发能力。“首先，培训课程在把握企业需求上还有待加强，很多课程跟企业真正需求的结合度比较低；其次，大部分培训公司短期性思维严重，没有一个跟公司长期合作的心态；最后，培训公司在国内的发展还需要更多的积累和经验。”黄昊说。 在培训课程的设置上，黄昊认为并不需要迷信一些外部培训师，他对市场上流行的几类精品课程的利弊有着自己的看法：“比如余世维等名家讲授的课程，讲得非常精彩，但对学员来说需要领悟过程，因此只有聪明人能从中直接获益，而对大部分学员的指导性不足；而日本的一些传统课程倒是直接教授方法，但是又显得太系统、太呆滞，忽略了对人本质的探究；欧美的培训课程讲究策略，但是谈的东西又比较虚，开放度太高，针对性不够强。” “任何优秀的课程，只有跟企业的实际需求相结合，才能发挥好的效果。”黄昊总结道。培训管理者要不断进行自我学习 在10年HR生涯的积淀之后，黄昊对刚刚走上培训管理者岗位的人士提出了自己的建议。“首要的一条建议是，要做好培训，帮助别人成长，首先要学会培育自己、培养自己。一个连自己都不会培养的人，如何能够帮助别人成长呢？” 黄昊自己每天都会抽出1－2小时进行自我学习，学习的方式主要是跟不同行业的优秀人物沟通交流，“要向最优秀的企业管理者学习经验，而不是套用书本上的东西，这样才能少走弯路，少交学费。” 互联网也是黄昊自我学习不可缺少的工具，通过互联网，他每天能随时掌握行业最新信息。此外，黄昊还会经常到企业和大学里参加一些讲座，“讲座在分享自己经验的同时也吸收到很多新鲜的观点、知识。” “培训工作很有趣，很有挑战，在从事培训管理时，要牢记‘成长、成熟、成功’的工作程序，其中，成长是最为关键的。”黄昊最后强调。
