爱华网企业的竞争力来源于战略变为行动的能力，或者说战略本身就是企业的核心能力。(接上期）战略的解析aihuau.com1 企业战略最重要的是要获得核心能力，而不是去做战略选择。战略并不解决所有问题，企业的竞争力来源于战略变为行动的能力，或者说战略本身就是企业的核心能力。 回归经营本质的基本元素 企业不是新理论和新工具的实验场，企业需要的是实实在在的经营结果。因此，企业正确的选择是回归企业经营本质的基本元素。 顾客的价值 真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。 沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，使得这个公司做出了一系列的创新。沃尔玛带领整个百货业态进行改造，无论是开架销售、24小时经营、连锁经营，还是仓储式销售、会员店、全球定位系统的推出，都使得顾客获得了最优廉的商品，并带来了全球百货业的兴旺与发达。
有竞争力的合理成本 成本是衡量企业管理水平的关键元素，同时，成本的能力是实现企业经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的基础。但是，我坚持企业不要追求最低成本，因为没有最低成本。因此，我把成本定义为有竞争力的合理成本。 这20年来，中国很多企业总是以自己的成本低于跨国公司为理由而自认为具有了迈克尔·波特所提出的低成本领先战略，但是事实上，我们的“低成本”是把成本转嫁出去的低成本，是放弃了社会义务的成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本，而是不规范经营，以及没有承担企业本该承担的责任所侥幸的结果。 中国企业认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫。 有效的规模 企业是否要追求规模？这个问题不需要问，问题的关键不在于是否追求规模，而在于如何追求规模。 没有规模，就没有企业生存的位置，规模是企业存在的一个基础，因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力。 但是，我们需要澄清的是，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。因此衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。 具深度人性关怀的盈利 从企业的属性来说，盈利是它的根本。同时，我们还必须认识到企业是有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。企业的社会责任就是通过实现社会期望价值的途径表现出来。 先人告诫我们“利要取之有道”，转换为现代的理解就是：所有利益的来源应该是人性的回归——深度的人性关怀。具体表现在企业经营实务中，就是把实现社会期望价值化为企业核心价值。如西安杨森公司献身科学和奉献健康，联想集团的解决问题，华为公司以科技创新改善生活品质，星巴克(Starbucks)透过咖啡所创造的交往与平和，麦当劳以品质、服务、附加价值为儿童带来真正的快乐，欧洲企业宜家以家具创造民主生活形式的实践以及中国移动的沟通“从心开始”等都是深度人性关怀的展现。 在全球化的今天，中国企业需要的是：清明的自觉与面对真实的反思。对企业而言，就是企业管理应该回归到经营本质的基本元素上。 归零：思考基本面 新的竞争世界中有三条真理：不同的顾客购买不同的价值；不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象；专注于自己的价值目标，价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。所以只有力争上游，才能保持领先地位。要提供一种无可匹敌的独特价值，必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。 一、企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合 以家电行业为例。家电属于日常消费品，家电产品的消费特征决定了这是一个规模性的行业，最后的市场格局必然是大部分的市场份额集中到“寡头”手里，而如今的市场是无国界的。因此，不论是家电品牌相互间的购并、还是家电行业与其他行业或者资本市场的结合，只要是为规模而努力的企业，我觉得它至少有第一个存活的理由。 二、它们在如何设计产业链 一家企业从追随者成长为领导者，关键之所在是它设计产业链的能力。它必须关心产业链的分布，要知道它的供应商在哪儿，它的渠道在哪儿，它的消费者在哪儿以及它的员工在哪儿。 中国人的思维是比较急功近利的，不是一种战略性思维模式。所谓战略的思维模式是：做什么、不做什么和企业自己要做什么。我们中国人是忙着看结果的，而培养供应商的结果是很难立刻就能看到的，但培养渠道，销量的上升经常能立竿见影。这反映到家电行业，我们会看到中国大多数家电企业把绝大多数经理放在了渠道建设上。 竞争上升到更高层次，不仅是终端的游戏，更关键是全球范围内整合供应商的能力。这方面，在两个行业里我们已经暂时落败，一是钢铁；二是手机。因此，家电企业要明确其终端客户是上端的供应商，这是源头活水。 三、它们是否具备创新能力、速度能力和全球化能力 创新、速度和全球化，也许是这个商业时代中，引用频率最高的3个词。只不过如今看来，中国企业对这3个词的理解，只停留在感觉上，未凝结到结果中。 关于创新，经济学家熊彼特(Schumpeter)早就圈定为5个层面：新产品、新市场、新的企业组合、新替代原材料和新的商业模式。 索尼公司在技术上是绝对领先，因此它在产品上不断创新；松下的理念则是整合市场，让没有能力享受电视的人有能力享受电视，在索尼认为无法销售电视的地方去培育电视消费能力，这是市场创新的范例。在企业组合上的创新，百事可乐值得称道。通过和肯德基(KFC)的战略合作，借助后者的渠道，它得以壮大到与可口可乐抗衡；而杜邦(DuPont)和戴尔(Dell)则在原材料和商业模式的创新上已臻化境。 对于速度来说，沃尔玛和联邦快递(Federal Express)以及戴尔都是成功的例子。一个企业的速度取决于2个指标：一是技术转化为产品的速度；二是产品交到消费者手上的速度。而这两个指标最终得到的结果就是企业应对变化的能力，也就是速度能力。回顾日本企业的成功，来自于技术转化为产品的能力。相比之下，中国的大部分企业的服务是基于产品的，甚至是基于企业自身的，这样的服务不可能让企业和顾客的链接最直接、最省时、最有效，也就无法实现速度能力的提升这个目的。 全球化的能力最直接的体现是在两个能力上：一是全球化的资源整合能力；二是全球化的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源整合能力。如果以这两个能力来衡量，我们的确有很大的距离。以家电为例，目前的中国家电企业都是在用中国的资源开拓国际市场，而在人力资源整合上更因为语言、管理基础、支付能力等因素而常常无法有所作为，因此全球化的能力对于中国家电企业来说还是一个需要更关注、更投入、更努力的部分。
