爱华网去年每天登门的有100多人，而今年就只有去年的一半；而且人均消费也只有去年的一半。”在位于曼哈顿街区的饰品店里，面对美国日渐萧条的市场环境，与新光饰品有着10多年合作历史的海外经销商对正在美国考察的周晓光抱怨着生存秘籍将鸡蛋放在不同的篮子里，目光不只盯着欧美市场逆市扩张，借行业重新洗牌之机，打收购牌aihuau.com1坏消息并没有让新光集团董事长周晓光显得沮丧，从某种角度来说，这也许是一个好消息，由经济危机而导致的市场洗牌，蕴含着前所未有的机会。从美国爆发次贷危机开始，周晓光变得更加忙碌，除了为应对美国市场变化，积极开拓新兴市场外，周晓光正积极地做着各方面的准备，一心要抓住危机中暴露的机会，实现企业的逆势扩张。“新光当前正处于一个非常好的发展态势，面临着非常好的发展机遇。我们有很多很好的发展机会都正在运作当中。可以说，无论从资金状况、业务发展、社会评价以及各级党委政府的认可和支持度来衡量，新光都处于有史以来最好的状态。”周晓光在接受《中国新时代》专访时说。有备无患10月28日，义乌博览会开幕的第三天，国内最大的饰品企业新光饰品北美市场的订单仍然是“零”。 从2005年至今，美国始终是义乌小商品全球最大的输出地，对于外销比例达到60%的新光饰品来说，美国市场对于企业的重要性不言而喻。对于三天来北美市场零订单的情况，周晓光显得比其他商户要沉稳得多，北美市场的如此表现早在周晓光的预料之中。而两年前已经布局的新兴市场正开始显现成果，这也证明了周晓光在美国市场风头正劲时，调转船头主攻新兴市场的决策是正确的。欧美之外的中东、俄罗斯这些新兴市场的订单增长了30%到50%，这三天已收到的400万元人民币订单中，约有2/3来自这些市场。一直以来，将生意做到全球72个国家和地区的周晓光与世界各地的合作伙伴、资本运作领域的专家保持着良好的沟通，对于周晓光来说，这些沟通渠道是国际市场的触角，他们会第一时间将有效信息传递给自己。周晓光还加盟了巴菲特的公司，成为公司的股东之一，除了跟随巴菲特学习投资理念外，周晓光更看重学习巴菲特对经济走势的判断。几年前就有一些资本市场的投资人反复忠告周晓光，要防范金融危险，像新光饰品这样以实业为主的企业，更应该注意，应该适当做一些调整和布局，将鸡蛋放进不同的篮子里，不要只盯着欧美市场。与此同时，作为流行饰品行业的领军企业，新光饰品在经历了几年的高速增长后，周晓光遇到了增长开始放缓的问题，尤其表现在欧美市场上。流行饰品行业与生活必需品行业有所不同，市场环境发生变化时，消费者不会大幅减少生活必须品的消费量，而是首先大幅减少像饰品这样非必需品的消费。外界的忠告和自己的感受让周晓光认识到，做企业一定要未雨绸缪，才能在危机到来时，拥有更多的主动权。周晓光首先从关系企业命运的经销商渠道下手调整。以往义乌绝大多数企业采用的都是守株待兔的经营模式，依靠义乌小商品集散地这个大平台，等待客户上门下单，或者在海外寻找几个相对固定的经销商，通过经销商的渠道销售产品。这几种模式的主动权都掌握在别人手中，一旦经济环境发生变化，经销商就会大幅缩减采购量，企业便会陷入产品生产出来乏人问津的尴尬局面。周晓光认为，“经销商都是追求利润的，不是自己的事业，不会追随一辈子。要掌握国际市场的主动权。不能全部依靠经销商，必须建立自己的海外营销阵地。”从2005年3月起，新光饰品在香港成立了分公司；2006年1月，迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立……短短3年的时间，新光饰品在海外成立了7个分公司、10余个自营门市部。中国制造为何要紧盯欧美不放？发展中国家同样存在巨大的需求，而且那里的文化更适合中国企业的经营管理水平。据周晓光介绍，新光饰品的海外营销阵地大部分建立在新兴市场，“想进入传统的欧美市场建立自己的营销阵地并不是一件容易的事情，在这些我们还很难进入的市场，我们依旧采用经销商制度。而新兴市场相对容易进入，同时也推进了我们的海外布局。将一部分精力从欧美市场转移到发展潜力巨大的新兴市场，完成我们对市场的调整和布局。”截止目前，海外市场中，新光饰品自营的比例已经占到50%以上。其中，中东市场已经占到新光出口业务的30%，成为海外市场的支柱。在经济下滑时期，7个海外公司构成了新光新的增长点。正是新兴国家市场的增长，弥补了发达国家市场的下滑。“今年总体销售额并没有下滑。”周晓光说。这些海外营销阵地每年都能够获得50%以上的高增长，有的还年年翻番，成为公司销售增长的有力保证，不但让新光饰品掌握了开拓国际市场的主动权，同时还掌握了市场的定价权，赢利能力大大增强。开拓海外新兴市场，同时实行“双轨”制，即委托经销商经销，也建立自己的营销阵地，这种做法，在经济低迷的不利环境下，起到了确保企业度过难关并保持增长的关键作用。以美国市场为例，新光去年在美国的销售额达到3000万元人民币，但今年目前为止只有区区1200万元。而实际上，新光饰品并没有因美国市场的不景气而受到很大的影响，周晓光告诉记者：“新光饰品能够在整个行业陷入低谷、出口大幅锐减的时候，继续获得销售15%、利润20%的增长，提前布局起到了很大的作用。”整合产业链未雨绸缪让周晓光应对起突如其来的经济危机游刃有余，同时，也让她拥有更多的精力和实力抓住难得的机会，“危机中往往孕育着机会，我们要善于、并且有能力抓住机会。”今年5月，周晓光在读的中欧商学院组织CEO班举办五周年的庆祝活动——去美国进行为期五个月的考察，也正是这次活动，让周晓光更深入地了解了美国市场和企业，“跟美国的很多企业交流以后，感觉我们自身在经营理念等很多方面还很狭隘，还不懂得很好地整合资源，没有很好地与国际接轨，有很多方法和工具还不会运用。”如何快速地缩小与成熟企业的差距？在欧美市场大幅缩减订单的时候，周晓光意识到新光饰品的机会已经来了，由于美国消费市场持续疲软，一些本地饰品企业的日子越来越不好过，有的企业甚至到了难以为继的地步。这些企业拥有欧美市场的销售渠道和先进的管理资源，如果能将这些企业加以整合，为新光所用，无疑可以将新光饰品提升到一个新的高度。美国之行结束后，回到义乌的周晓光立刻组织公司管理层分享自己的心得，经过几轮讨论后，确立了新光饰品的海外战略，“新光要积极推动、整合有助于新光本业发展和资本运营的信息和渠道资源，包括收购一些美国公司，充分利用其在欧美市场的销售渠道和先进的管理资源。”周晓光说。经过前面几十年的积累，新光饰品可谓家底丰厚。“新光的整体财务状况良好，我们的资产负债率一直保持在25%以内，安全系数非常高。此外，银行里一直保持4到6个亿的现金储备，随时可供调配。”新光饰品董事长助理徐军说。
2004年，新光饰品与几家义乌的龙头企业在杭州合资成立了一家名为“富越控股”的投资控股集团，周晓光任董事长。富越控股专门从事一些重大项目的投资活动。后来新光集团陆续收购富越控股的一些股份，股份比例达到60%。透过富越这个巨大的投资平台，可以调动的资金达10到20亿元人民币。2005年，富越控股集团成功收购了上海华美丽集团，就曾在业内引起不小的轰动。“我们前些年的积累基础不错，可以说新光集团已经做好了扩张的准备，而经济危机无疑是我们扩张的最好时期。”经济危机之前，周晓光多次到欧美国家考察，希望在这些市场推进建立自主营销阵地的计划，通过收购当地的一些饰品公司，无疑是一条捷径。她向一些企业表明了意图，可是没有企业回应，“当时这些企业的经营状况很好，他们从来没有想过要卖掉自己的企业，即便有人愿意卖出，出价也非常高。”周晓光说。周晓光这段时间刚刚收到一份《海外投资建议书》，某国际投行为新光提供了10家海外重量级饰品销售企业，由于受金融危机影响，其收购价只相当于原来的两三成。随着这些企业的日子越来越难过，还有一些企业主动找到新光，希望借新光这条大船度过难关。周晓光考察了很多企业，也圈定了一些收购项目，目前这些项目还在谈判过程中。而对于收购的价格，周晓光显得很满意，以一家美国饰品企业为例，几年前它曾出价4000万美元，而今年收购价格很有可能不会超过1000万美元。整合下游渠道的同时，周晓光还把目光投向了上游企业，“东南亚集中了一批饰品上游企业，这些企业供应饰品加工需要的配件，比如挂钩之类的产品，我们也希望借这个机会吸收一部分企业进来。”周晓光的目的非常明确，借经济危机之机，整合流行饰品行业上下游的资源，打造一条产业链。“这是一个非常好的整合产业链的机会，当然，我们会非常谨慎、冷静地评估收购企业的资产价值，判断他们是否符合我们的发展需求。”周晓光说。适者生存在新光饰品的带领下，流行饰品行业已经成为义乌的支柱产业之一，义乌饰品已经占到全国流行饰品行业70%的份额。然而，在义乌3000多家饰品企业中，有品牌的企业却不超过5家。在义乌国际商贸城，随处可见1元的耳环、8角的头饰，价格低得令人瞠目结舌，而在义乌新光饰品的专营店里，很多饰品的价格从几十元到二三百元不等，这在以低价为竞争手段的义乌可谓鹤立鸡群。周晓光说，“是品牌让我们获得了更高的利润空间。”新光内部有一个专门负责研究行业发展变化的分析部门。“流行饰品是一个新兴的行业，外部对这个行业的研究还处于初期阶段。流行饰品也称为服装饰品，与服装行业的发展有一定的关联度，所以我们通过服装行业发展走势就可以预见流行饰品行业未来的发展方向。从服装行业的发展状况来看，当企业的生产规模达到一定水平之后，就要去占领终端，要用品牌去影响消费者。我们从服装行业的发展规律得到一些启示，流行饰品企业应该借鉴服装行业，做好终端市场，打造可以影响消费者的品牌。”徐军说。早在2000年，周晓光就已经先于其他企业将品牌推向国际市场。尽管新光的品牌在国际上拥有一定的知名度，但作为批发渠道品牌，与零售品牌带来利润的差距依旧非常大，2005年，周晓光开始带领新光由批发渠道品牌向零售品牌转型，陆续推出了新光、EVE、新光希宝等3个零售品牌。到目前为止，新光饰品有批发和零售两大业务——批发业务线有20多家遍布全球的分公司和上千家经销商；零售业务线有针对不同市场、高中低端消费人群的4大品牌，以及300多家专卖店。零售品牌的推行丰富了新光原有的批发盈利模式，增强了新光抵御风险的能力。尽管在零售品牌方面取得了一些效果，但与国际上的零售品牌相比，新光的零售品牌竞争力并不强，“像一些外单还有一些国内的单子，我们依旧给人家做贴牌。”徐军说。“欧洲的竞争对手动辄有几十、上百年的历史，我们没有强大的品牌去竞争。”周晓光很清楚自主品牌的差距。经济低迷对于新光饰品来说，无疑是一个非常好的成长机会，借此机会新光收购国外的一些成熟饰品品牌和企业，在强大新光品牌的队伍的同时，也给自主品牌的成长争取了的时间。去年，新光饰品与国内名人杨澜和国际歌坛巨匠席琳·迪翁合力打造中高端饰品零售品牌——“天女至爱”。新品牌相续在上海、北京、广州面市，市场反响十分强烈。到今年年底，“天女至爱”将在全国一线城市开设20家分店。“天女至爱”在国内取得一定的成绩后，周晓光计划将其推入国际市场，将根据二位名人的各自特色，量身打造风格不同的产品和专属品牌，其中，席琳·迪翁将定位于欧洲市场，主做婚饰，品牌定名为“爱的力量”。周晓光希望新光的品牌能成为国际流行饰品中的“ZARA”，“我们现在的定位是饰品业的ZARA，也就是要让更多人都能买得起的流行饰品。” 新光力图用快速响应市场的产品来实现对市场的占有，和ZARA“小批量、多品种”的策略类似，新光现在每天平均要推出150款新产品，而每款产品的生命周期只有1个月。周晓光认为，在流行产品行业，快速应对流行趋势的变化是企业的核心竞争能力之一。现在，新光饰品拥有一支300余人的设计团队，以保证新品的推出速度。这个设计团队的规模在很多大企业中都并不常见。每年，新光都会拿出销售额5%以上的资金用于研发，周晓光称：“我们一直致力于全面提升新光的核心竞争能力，我们也相信，只有将核心竞争能力牢牢掌握在手中，才能快速适应外部环境的变化。”
