哈杉鞋业公司 第二章胜利大逃亡 哈杉 重整出海

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我们面临的情况确实比较严峻。”2008年11月12日，哈杉公司董事办主任潘陈忠在接受《中国新时代》采访时说，“今年的生产总量会明显下降，往年我们（温州的工厂）一年能生产400万双鞋，但今年预计能达到250万双也比较困难了。

生存秘籍

坚持“走出去”战略，但“不求全面开花，力求重点突破”

专注于鞋业，在最近的4-5年，不会涉足其他行业

在产品升级、改善服务、降低成本、加强管理上下功夫

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11月初，温州的初冬刚有些许凉意。哈杉鞋业有限公司董事长王建平从美国回到温州不久，就召集全公司中层以上的干部开了一次会议，主要内容是在金融危机的大环境下，如何正确认识哈杉。

与温州城中4000多家制鞋同行相比，哈杉对于大多数中国人来说，还是一个陌生的名字，这也难怪，因为自从10年前做出“走出去”的决定后，哈杉生产的鞋就全部在海外市场销售。

10年间，哈杉曾多次陷入中国同行的价格战而不得不一次次“转换阵地”。也正是在这个过程中，哈杉的销售版图日渐扩大。如今，哈杉所生产的男式休闲鞋、正装鞋已销售到全球50多个国家和地区，并且在欧、美、亚、非四大洲设有8家全资子公司、3个制鞋厂。

然而，今年他们却遇到了很大的难题。一方面，原材料价格、人力成本的不断攀升，压得他们快喘不过气来，另一方面，金融危机的蔓延也令全球市场尽显疲态。

“我们面临的情况确实比较严峻。”2008年11月12日，哈杉公司董事办主任潘陈忠在接受《中国新时代》采访时说，“今年的生产总量会明显下降，往年我们（温州的工厂）一年能生产400万双鞋，但今年预计能达到250万双也是比较困难的。”

的确，正因为与国际市场同步，哈杉对于金融危机产生的影响也更为敏感。但是，他们已经没有过多犹豫的时间。那些长期依赖于低成本、低附加值模式维持运转的企业，就在他们的身边纷纷倒下，而海外低端市场的不断饱和也在催促他们必须加速产品的升级。

现在，哈杉一边要继续代工，同时又不能放弃发展自有品牌，他们应如何权衡各方利弊？在“走出去”这一大方向不变的前提下，哈杉又将如何审视自己的市场版图，重新布局？

微亏也要做

像大多数在“中国鞋都”成长起来的同行一样，哈杉也是做OEM起家的。到目前为止，自有品牌与代工这二者为哈杉带来的利润分别占其总利润的60%与40%。

坚持代工的原因很简单：资金回笼快。尤其哈杉的海外战线拉得比较长，从非洲到中东，再到美洲，几乎遍布全球。以哈杉在非洲的制鞋厂为例，那里从下单到采购就要2个月，同时，由于非洲的海关清关速度也比较慢，经常要2-3个月的时间。如此计算下来，仅完成1单就要耗费将近6个月。而等到他们将产品售出到最后收回资金，需要8个月左右的时间。

“也就是说1年下来，资金周转率还达不到两次。”潘陈忠说，“但我们给其他企业做OEM的话，资金回笼就很快，一般只要我们发货，对方就会给我们把钱打过来。”

目前，哈杉代工的品牌有10个左右，其中包括美国的沃尔玛、澳大利亚的蒙特朋特、德国的瑞克等知名企业。

毫无疑问，在众多OEM客户中，沃尔玛是最强大的一家。2003年初，哈杉与美国沃尔玛公司签约，正式成为其在亚洲生产基地的制造商。

但是，沃尔玛对于所有供应商开出条件之“苛刻”，在业内也是出名的。“大家都知道沃尔玛的采购金额是最低的，他们会把供应商的利润维持在一个很低的水平。”谈起这位合作多年的伙伴，哈杉一方显得有些无奈。

随着近年各种成本的不断攀升，OEM企业的生存空间被不断压缩。以制鞋企业为例，生产成本主要由原材料成本与制造成本构成，其中原材料成本要占到每双鞋销售额的55%左右。今年上半年，随着原油价格的上涨，哈杉的原材料成本上涨了10%-15%左右，而进入下半年，随着原油价格的回落，原材料成本又下降了5%-10%。

与原材料价格的起起落落不同，人工成本却是只涨不跌。从去年到今年，哈杉的工人工资平均已经上涨了15%左右，这意味着哈杉的利润下降了3%左右。

此次金融危机爆发之前，哈杉每年都要为沃尔玛生产约50-60万双鞋，占哈杉生产总量的15%左右。今年上半年，哈杉接到的沃尔玛订单与往年几乎持平，但进入下半年，随着金融危机后续效应的逐步显现，他们接到的订单不仅量在减少，品种也以老款为主。

此前的每个季度，沃尔玛都会推出10几个新款产品，但今年哈杉接到的订单基本上都是一两年前的老款。沃尔玛此举并不难理解，在日趋疲软的市场环境下，推出新产品意味着将承担更大的销售风险，因此更保守的产品策略自然是首选。

往年，哈杉为沃尔玛代工还能获得1%-2%的利润，但今年想维持这点利润也成了一种奢望。由于沃尔玛对一些老款产品的定价咬得很死，甚至还保持在一两年前的价格水平，因此哈杉现在接这种订单做的只能是赔本买卖。“如果我们不做，他们就会交给其他企业做。” 潘陈忠说，“企业为了保持正常的运转，有时候赚钱的买卖要做，微亏的也要做。我们有2000多名工人要养活。”

与为沃尔玛生产成品鞋不同，哈杉为另一家OEM客户瑞克公司生产的只是半成品。在温州，哈杉为瑞克生产的是鞋帮与鞋面，之后这些半成品会被运往德国，再由瑞克当地的员工将其加工为成品鞋。然而这看似简单的合作，却让哈杉受益匪浅。

由于瑞克对产品质量的要求非常严，因此5年合作下来，哈杉的制鞋工艺水平提升了很多。“我们过去做的订单，对方往往只要求从外面看不到线头就可以了，但瑞克则要求在里面也不能露出任何线头。”与瑞克合作，不仅给哈杉带来了现金，也无形中提高了他们的生存能力。一度习惯于大批量、粗放生产模式的哈杉，现在也敢于接下那些产量不大、款式却颇为丰富的订单了。

但是，由于金融危机的波及，瑞克今年也像沃尔玛一样，减少了订单的数量以及新产品的推出。

通常，哈杉与瑞克的合同是每半年一签。目前，双方在明年上半年的订单已经完成，数量比往年缩减了1/4左右，新款产品也由往年的10-20款锐减为1-2款。

更严重的是，此前一向信用良好的瑞克现在也成了让哈杉担心的一个客户。过去，还不等哈杉发货，瑞克的货款就会到帐，现在却变成哈杉要反复催促瑞克，甚至在他们已经发货一周到半个月后，现金才能到帐。这在过去5年的合作历史中，是从未有过的。

现在，哈杉一直在关注瑞克的动向，不知道这家欧洲大客户能否安然度过这次的金融危机，他们的合作还能持续多久。

升级压力

进入第4季度，全球经济开始出现势不可挡的衰退趋势，此时，低成本、利润甚微的OEM订单也越来越像是一根“鸡肋”。过去，哈杉从客户那里得到的不仅是现金，还有先进的管理经验以及制鞋工艺，但随着客户订单量的缩减以及对新品推出速度的锐减，哈杉从客户身上能够获得的东西也越来越少。

产品升级，对于任何一家规模发展到一定阶段的企业，都是一道跳不过去的课题。如果说做OEM订单，主动权还掌握在客户手中，那么哈杉在海外市场上遇到的产品升级压力，已经刻不容缓地摆在了他们的面前。

俄罗斯是哈杉开拓的第一块海外市场。在1998年间，一双成本约为4美元的鞋在当地售价为20多美元，扣除7美元的中间成本，哈杉还有100％—200％的销售利润。但随着众多中国同行的大量涌入以及不断压价，哈杉在俄罗斯市场能够获得的利润变得越来越少。撤离俄罗斯之后不久，哈杉就在非洲找到了一块“新大陆”。

尼日利亚是非洲人口最多的一个国家，1998年，哈杉在这里建立了销售公司，销售“HAZAN”牌皮鞋。此后的5年，“HAZAN”在当地的销量逐渐攀升，成为被当地民众认可的一个品牌。

然而2004年上半年，尼日利亚前总统奥巴桑乔为了维护和扶持本国的制造业，出台了一项贸易禁令，将男鞋在内的31种商品列入了进口产品的限制名单。对于已经在当地树立起品牌并建立了成熟销售渠道的哈杉来说，如果放弃，损失实在太大了。同时，他们也看出，尼日利亚政府更欢迎外商前去投资建厂，因此他们决定在当地建立制鞋厂。

由于尼日利亚的经济十分落后，因此在最初的阶段，哈杉必须将制鞋所需的所有材料运送过去，从皮革、鞋钉到胶水，甚至还有包装的材料。首先，哈杉要在温州将鞋帮、鞋底等“关键部件”做好，然后将这些半成品运到尼日利亚的工厂，再由当地工厂完成最后的加工。

随着哈杉这家中国制鞋厂的开工，当地的一些零部件制造商也渐渐成长起来。现在，哈杉20%的生产资料都是从当地供应商那里采购的。

哈杉不仅拉动了相关行业的发展，也给当地人提供了大量的就业机会，同时，他们很善于处理与当地政府部门的关系，因此受到了尼日利亚政府的欢迎。

其实，当年尾随哈杉进入非洲市场的中国制鞋企业曾一度多达10余家，但最后哈杉却成为硕果仅存的一家。除了善于处理各种关系、利用当地社会资源外，哈杉还十分注重对当地管理人员的培养。

哈杉在尼日利亚投资建立的哈杉（尼日利亚）大西洋公司中，中方员工与当地员工的比例是1：30。除了财务部，生产车间、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部等主要部门的管理人员都是当地人。哈杉不仅成为中尼两国友好合作的典范企业，“HAZAN”皮鞋也成为政府公务员的首选，在非洲主流市场占据了主导地位。

然而今年，原已在非洲市场站稳脚跟的哈杉又再度面临中国同行的“围追堵截”。原来，去年尼日利亚政府完成换届选举后，新的政府领导班子又对进口贸易政策进行了调整，之前的成品鞋等产品的进口禁令被取消。

随后，浙江尤其是温岭一带制鞋厂的成品鞋开始大量涌入尼日利亚市场。类似的款式，售价却只有哈杉的一半，这些“新产品”的进入，给尼日利亚人民提供了更多的选择。而“HAZAN”则由过去的供不应求，变为今年的库存量比正常情况下增加了1/3。

已在非洲大陆生存了将近10年的哈杉，这次没有采取“走为上策”。他们已经想出了一条解决问题的方法：提高产品的市场定位，彻底摆脱陷入低端产品无休无止的价格战。

“尼日利亚虽然是个发展中国家，但他们也有富裕阶层。这些富裕阶层以前穿的皮鞋都是西欧品牌。”潘陈忠告诉记者，现在哈杉正在进行产品升级，目标就是让当地的中、高端人群选择“HAZAN”，取代西欧品牌在这部分人心目中的地位。

重点突破

经过多年的摸索，哈杉在海外市场主要采取两类扩张模式：一是在不发达地区建立工厂，生产自有品牌的产品；在发达地区，他们选择的是收购这一“捷径”。然而，与在异国建厂相比，收购一个外资品牌也并非易事。

在“制鞋王国”意大利，哈杉遇到了他们的第一个收购对象。威尔逊是意大利一家有着80多年历史的制鞋企业，曾长期为POLO、Armani等知名品牌代工。2004年，哈杉正式收购了威尔逊制鞋公司。

哈杉原打算通过这次收购，一举将对方的制作工艺、研发、品牌等收入囊中，以全面提升哈杉的制鞋工艺水平，经过几年的整合，再将威尔逊以哈杉旗下一子品牌的形式，推向国际市场。

但跨国收购之后的整合难题是哈杉所始料不及的。“虽然收购威尔逊将近5年了，我们之间依然处于磨合与探索阶段。”潘陈忠婉转地表示，“我们感觉主要问题来自于中西方的文化冲突，双方在很多方面的观念不同，磨合起来需要很长时间。”

首先，与哈杉在非洲建厂不同，尼日利亚人对哈杉的到来抱着一种学习的态度，而哈杉虽然成功购得了威尔逊，但在意大利人眼中，哈杉在制鞋方面还是一个“小学生”。心态的不同，从一开始就决定了哈杉在当地的管理将遇到巨大的挑战。同时，由于意大利人长期以来已经习惯了一种轻松、舒缓的工作、生活节奏，相比之下，中国人雷厉风行的工作方式也让他们无法适从。

此外，哈杉原本想依靠威尔逊在当地以及周边地区建立起一个属于自己的销售网络，但随着整合的缓慢推进，哈杉人自己又不熟悉当地的市场环境，这个计划早已化为泡影。

眼见威尔逊在当地的销售渠道已经断掉，哈杉决定“调转船头”，从2007年起，将威尔逊制作的皮鞋返销到美国与中国。这个看似情急之下的不得已之举，却在当时救活了这家公司。

目前，哈杉已经在上海开了3家威尔逊专卖店。一双威尔逊的皮鞋售价达到1800-3000元，相当于哈杉在国内生产100双鞋的利润。今年，他们计划继续增加威尔逊在国内一线城市的专卖店数量，目标是10家左右。

由于目前哈杉旗下的产品不在意大利当地销售，因此金融危机对于意大利员工的影响并不大，主要挑战依然是哈杉如何提高自己的管理能力。

金融危机的爆发，也让哈杉开始重新审视自己在海外市场的发展规划。“在这方面，过去我们也走了一些弯路。”潘陈忠说，以前他们一度认为，面要铺得越大越好，“每个地区我们都想尝试在当地发展市场。”

现在，哈杉则主动地全面收缩战线，“不求全面开花，力求重点突破”。重点之一就是美国市场。目前，哈杉生产的皮鞋30%-40%在美国出售，其中既有哈杉自己的品牌，也有为沃尔玛代工的产品，还有威尔逊的品牌。因此，对于美国这个巨大的消费市场，哈杉是绝不会放弃的。

其次，对于意大利市场，哈杉下一步将重点挖掘当地的研发和设计力量，设计出适合中、美两国消费者的产品。据悉，继2008年2月与意大利著名男鞋设计师兼工艺师MARCOZANETTI签约后，今年7月，哈杉又与意大利顶级女鞋品牌设计师ANGELOTRENTIN签约，以不断扩充产品的设计能力。

对于非洲这块传统优势市场，哈杉也会继续做强。2008年4月，哈杉鞋业与尼日利亚莱基自由贸易区签订协议，准备在该区投资数亿元建设“非洲鞋都”。据悉，目前哈杉正在与中非合作基金会展开谈判，后者也有入股该工业园区的意向，现在双方的合作还在商议之中。

  
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