爱华网中国地板行业自诞生之日起就进入充分竞争状态的产业，500亿元的市场容量吸引了5500家企业参与角逐。中国地板行业是一个缺乏战略和忧患意识的行业，主要表现在经营方式盛行跟进模仿，发展战略上行动迟缓。面对2008年国际经济环境出现的逆转，面对中国制造面临前所未有的困境，思考中国地板行业乃至中国制造的发展道路就显得尤为迫切。第一部分中国地板行业的发展阶段简述一个行业的发展往往需要经过自然竞争阶段、充分竞争阶段、寡头竞争阶段，这一发展规律同样适合中国地板行业。第一阶段：自然竞争阶段（1994至2005年）在中国经济的高速增长的大背景下，得益于城市化进程和房地产行业快速发展带来的居民消费需求的释放，地板行业在过去的14年间保持了快速成长。在这个阶段，竞争属于原始状态，各主要企业在各自的领地内发展，互不侵犯。由于市场需求的真实存在和供给的相对不足，这一时期进入地板领域的企业大都获得了高速发展。但这种增长是机遇型增长，而非企业综合竞争力的结果。aihuau.com1第二阶段：充分竞争阶段（2005至2010年）受国际出口遇阻和国内房地产等行业不景气等外部环境影响，地板行业增速逐步放缓，行业整体出现供过于求的局面。企业间出现交叉竞争格局，纷纷进入其他竞争对手所在的细分领域，竞争更加惨烈。这一阶段属于企业间此消彼长的零和博弈，需求既定的情况下，一家企业的增长往往是以其他企业的衰退为代价的。在这个阶段，地板行业切实感觉到竞争压力的存在，感觉到经营风险逐渐增大，感觉到运营水平与时俱进的必要性。在这一阶段对于大多数地板企业而言，风险要大于机遇。运营水平相对较高或者战略革新成功的企业，在此阶段内继续保持上扬的势头；而运营水平落后的企业，往往短期平缓维持，如不变革，最终难逃急剧下滑的厄运。在这一时期，行业竞争从产品竞争逐渐发展为资本和产业链竞争，资本和资源的作用越来越突出。第三阶段：寡头竞争阶段（2010年以后）经过完全竞争阶段的挤压式增长后，大多企业被边缘化，逐步被淘汰。地板行业最终将会步入稳步发展阶段，此阶段行业集中度将大幅提高，行业前10名的市场份额将迅速提升。企业内部管理将越来越精益化，企业也将拿出更多的资源投入研发和服务，行业门槛逐渐提高。此阶段竞争的方式有所变换，价格竞争退居次要位置，企业规模、服务水平、技术创新、资源和资本等领域将逐渐成为领先企业角力的重点。第二部分完全竞争阶段的尴尬可以用“市场巨大、战略缺乏、无序竞争、模仿趋同”来对这一阶段的地板行业特性加以概括。制造为主、模仿盛行、战略缺失、不重品牌，这些现象是一个成长型行业都普遍存在或者都必须经历的过程，很难依靠企业个体去改变，这是可以理解的。但是对于“模仿”这种不思进取的行为，在行业发展初期，可以容忍。但是，在行业发展十多年后，当“模仿跟进型”企业占据行业主体时，这不仅制约了行业成熟化的进程，同时也限制了“模仿跟进型”企业自身的发展。造成“模仿趋同”的原因：（1）业内多数企业并未设置研发机构，技术创新能力极度贫乏，多依靠第三方转让技术进行生产制造。而这些技术由专利持有者转让给多家，结果市场上各家企业的产品出现“无差异化”，大企业发展不起来小企业死不掉。（2）地板行业没有战略，追求短期运营效益。地板企业一直信奉的营销思想是标杆思维，追求运营效益的最大化。运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。地板企业一直关注竞争对手的几项关键的运营活动，然后尽可能地模仿甚至企图超越。（3）最终的结果无非是企业的运营成本急剧上涨，利润迅速下降。大小企业都没有足够的资源和动力进行科技创新，中国地板行业一直在低端徘徊赚取微薄的加工费用，高附加值的技术专利等受制于人。在完全竞争阶段，地板行业整体表现为：小企业死不掉，大企业发展不起来，市场集中程度仍然较低，企业过得都比较痛苦。横向对比欧美国家的知名地板企业，拥有品牌、技术、市场份额和产业链资源的优势，我们发现这一阶段中国企业在高附加值领域长期止步不前。所幸，在这一阶段少数大型企业凭借资本和资源优势，逐步开始打造产业链，并已显现出巨大的发展潜力。第三部分
非常6+1，中国地板“产业链”突围如何实现中国地板行业升级？通过研究制造业的发展历史，我们发现作为资源性行业的中国地板企业要真正成为百年老店，在全球竞争中脱颖而出，必须进行产业链突围。什么叫做产业链突围呢？以中国出口玩具芭比娃娃为例：我们制造的过程当中，利用廉价的劳动力和自然资源，制造出价值1美金的芭比娃娃，但是最后在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金。从1元美金升值到10元美金的过程当中，10减1，这9元美金的价值是从哪里来的？如何抓住这最重要的9美元正是中国企业要认真考虑的产业链突围。产业链的“非常6+1”中国的制造业，对外拖欠原料和组件货款，对内产消耗基础生产资料、延长劳动时间等等，可谓“不择手段”，然而放在全球产业链的视角下，只不过是只针对一美金这部分做文章，在最不赚钱的领域压榨。这种竞争完全忽视了产业链竞争“非常6+1”的特点。偏安于“加工制造”环节，忽视其他最赚钱的6大环节：原料采购、产品设计、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售，这样必将在全球竞争中失去优势，因为恰恰是这6大环节创造出了9美金的价值，这6大环节正是整条产业链里面最有价值能够创造出最多利润的一环。不过在现在的全球竞争格局下，这些环节中几个最关键最赚钱的环节，几乎都不被我们中国企业所控制。圣象：地板行业“非常6+1”样本圣象集团是地板行业少数意识到并已初步实践了产业链价值的企业，很好地为我们展示了产业链的威力，具有借鉴意义。地板行业是资源性行业，地板行业的竞争实质是资本和资源的竞争，特别是在全球原材料价格高涨的背景下，谁掌握了资源谁就掌握了话语权。圣象集团作为中国地板行业品牌和渠道的绝对领先者，深刻洞察地板行业的发展趋势，早在2002年就开始向产业的上游进军，掌握了150万亩速生林、10多家地板工厂和2000多家零售终端，逐步完成了从速生林——设计及技术中心——基材工厂——地板工厂——物流中心——分公司（批发）——专卖店（零售）整条产业链的布局。2008年3月，国家统计局信息中心发布数据显示：圣象地板连续12年蝉联地板行业全国销量第一。2008年6月2日，由世界品牌实验室与世界经理人周刊联合评估的“中国品牌500强”榜单公布：圣象品牌评估价值70.85亿元，这是继2004年以来圣象品牌价值第五次荣登中国建材行业榜首，产业链的威力无需多言。（1）国内领先的速生林资源：作为中国林产工业的大型企业，圣象集团先后设立了2亿元的育林基金，目前圣象已经拥有150万亩的人工速生林基地，并以启动了700万亩人工速生林计划。通过签订造林协议，向农户分期支付木苗款，同时签订20年的收购协议。蓬勃的木业经济不仅增加了农民的收入，发展了当地经济，而且增强了圣象在资源价格长期居高背景下的成本控制能力。作为中国木业行业的领导者，圣象向产业链上游扩张的战略不仅打造了完整的产业链，也为行业的可持续发展探索出了一条实际可行的道路，使地板行业能够适应国际大环保和原材料价格不断上涨的趋势。（2）设计及技术中心：圣象集团依靠三个途径获得全球领先的技术专利：一方面通过自身技术人员的攻关，获得了中国地板行业最多的技术专利。目前圣象在欧洲和美国的研发中心正在筹建中，这一举措将保障圣象在技术方面继续保持行业领先；另一方面通过与美国安德森和瑞典康树等全球顶级地板商的战略合作无偿获得技术和设计专利；第三个方面，通过有偿转让等方式从全球专利技术所有者手中购买专利使用权等。2008年，圣象集团又投入1000万元用以自主型技术研发，继续掌握技术主导权。（3）亚洲第一的地板工厂群：圣象及其股东拥有亚洲第一的地板制造能力，庞大的产能也成就了圣象集团的行业领先地位。目前圣象拥有6家基材工厂，具有年产125万立方米的地板基材生产能力；拥有7家地板工厂，具有年产4000万平米木地板生产能力。圣象对设备和原材料的管理堪称典范，为确保产品品质，圣象的机器设备和主要配料全部选择国际顶级供应商。在增加成本和降低品质之间，圣象毫不犹豫地选择前者，“百年大计，品质第一”是圣象不懈的追求。（4）亚洲最大的分销网络：目前圣象在全国拥有40家分公司和2070家专卖店，拥有中国地板行业最强大的销售网络，专卖店遍布全国各地。西起长江源头，海拔4600米的沱沱河流域，北至与蒙古国接壤的黑河流域，南抵海南三亚地区都能找到圣象的专卖店。如今，无论置身何处，消费者都能感受到圣象致力于提升百姓家居生活水平的不懈努力，能够体会到购买好地板的便利和服务的便捷。借助完善的销售和售后服务网络，截至2007年已有累计1亿平米圣象地板进入了热爱生活的消费者家中。（5）贯通行业上下游的产业链的价值：圣象集团原有的两大股东分别是新加坡上市的亚洲创建和深圳上市的大亚科技，两家公司都是木业上游产业集团，掌握着大量林业资源和加工工厂。2008年4月通过股权转让形式，大亚科技集团与圣象集团合并，圣象集团总经理出任大亚科技集团董事总经理。这次股权转让的意义并非数字本身，更大的意义在于实际上革命性地完成了中国木业产业上下游两大最具实力的企业集团资本和资源的整合。从此圣象集团专注于品牌和销售领域，大亚科技集团专注于生产领域和林业资源控制，分工协作进军国际木业市场。相对于国内其他知名地板品牌引入国外风险投资的做法，圣象集团选择了产业资本之间的合并联盟，这一策略似乎更加稳健。产业的资本属性和运营目标决定了：产业资本并非单纯的投资资本，其目的是对一定数量的行业企业的控股或完全所有，通过产业链整合，形成规模化的集成效应，从而获取利润，与金融资本获取短期投资收益不同，产业资本获取的是长期运营收益。正因为如此，产业资本的整合行为可以对行业施加横向规模化与纵向一体化的双重作用，将对地板行业的发展产生更深远的影响。（6）令人敬畏的产业链：完成产业链布局的圣象拥有令竞争对手敬畏的实力，我们设想：假如行业发展出现重大转折，圣象集团的全国专卖店全部亏损，即圣象的销售网络出现问题，但圣象还可以凭借全国最大的生产工厂系统获得制造利润；假如圣象集团的全国工厂全部亏损，即圣象生产领域出现问题，圣象仍可以通过全国最大的销售网络获得商业利润……“假如”毕竟只是一种设想，由于控制了产业链所有的关键环节，圣象集团在采购环节拥有了最低价格的原料、在设计环节拥有了低成本的工艺、在制造和物流环节拥有规模化的成本优势、在销售环节拥有国内最强大的经销网络等，圣象出现亏损的概率远远小于行业平均水平。由于整条产业链所有利润尽归圣象，面对激烈的行业竞争即便某一环节出现亏损，也只是圣象系统内的利润分配问题。我们设想，如果圣象在出售给其他竞争对手地板基材时（备注：圣象及其股东大亚科技是国内最大的板材供应商，国内大部分知名企业都是其原料采购商）抬高价格10%，在地板销售环节降低价格10%。试问：其它企业如何参与竞争？这就是产业链战争的威力，赢得了产业链就赢了全局！完成产业链整合的圣象，大大降低了经营成本并提高了抵御风险的能力，将产业链里创造9美金的最有价值的六个环节牢牢掌控在自己手中，最终将赢得全球竞争的胜利。
