爱华网前 言“只要人的问题解决了，其他的问题就都不是问题了”。从根本上来讲，企业只存在两个问题，一是人的问题，二是资金的问题。企业可以用资金买到设备、买到厂房、买到技术，当然也可以雇到人才，但是企业却无法用资金买到职工对企业的全身心投入和无保留的奉献。如果企业的职工都能够积极进取、认真负责，又怎么会出现众多企业大呼执行力不好、行动力不强呢，又怎么会出现领导再三督促而仍无效果的现象呢。如果企业的职工都能够不断的提高自己、不断的让自己满足新工作的要求，好之有好的学习型组织又怎么能在众多的企业中成为水中月、雾中花呢。如果企业的职工都能够不断持续的改进工作、提高自己的工作水准，企业又怎么会出现生命周期的现象呢，必然是一路高歌的走向百年乃至千年的企业。8226;8226;8226;8226;8226;8226;aihuau.com1 这众多的“如果8226;8226;8226;8226;8226;8226;”是企业所希望的，当然也是企业最稀缺的，相反的是，我们很多的企业日常当中面临的却往往却是不负责任、执行力不强、技能弱但又不学习、凝聚力差、工作不配合等等的问题，多少次的说教、多少次的要求、多少次的示好、多少次的大发雷霆，短暂时间之后仍然是一如既往。摈除已经存在的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源不佳状态，实现企业需要的众多“如果8226;8226;8226;8226;8226;8226;”，是大多数企业的目标和期盼。但是在缺乏对心理学、组织行为学、社会学缺乏基本了解的前提下，简单的用培训、训斥、说教、考核等方法只能是隔靴搔痒，不动根本。而把人力资源管理体系推翻重建，又往往容易对企业造成伤筋动骨，弄不好会造成自残。当我们抱怨职工不负责任、当我们埋怨职工做事不认真的时候，不知是否想到过，职工为什么要负责、职工为什么要认真，按照大话西游里的说法“给个理由先”。在职工看来，“企业不是我的、利润不是我的，我对得起工资就可以了”是一种简单、合理的想法。在这样的想法面前、培训、训斥以及说教的作用注定难以深入和长久。而我们的理念是：有用的不是指责而是行动。这是跟毛泽东学的，毛泽东能够带领二十世纪40年代的人打赢天下，我们这个时代人的素质比那个时代不知要好多少倍。其实我们更应该做的是，把抱怨的时间和精力放在想想我们如何做，才能让职工更负责、更认真、更积极上。要求助于方法，而不是怨及于个人。那么怎么样做才能做好企业的人力资源工作并改变职工的工作行为以达到企业需要的效果呢。为了从根本上研究生物的行为特点，我们跳出人的狭隘范围，曾经跟踪试验了宠物行为心理的变化特点，研究了一个人从乞丐到CEO的心理历程和行为特点，研究了一个丧母学生从浮夸顽固到勤奋上进的突变过程，还研究了环境变化对人的行为的影响。我们将这些研究和观察与其他哲人的研究成果一级我们的人力资源管理接合起来，形成了我们自己的人力管家工作方法和服务体系。六段咨询之人力管家插件式工作手册是我们在《六段咨询-企业插件式管理》基本原理的基础上，针对企业人力资源管理问题的解决与改进而总结出一套实操工作方法。其基本目标是如何稳健、快速、准确的解决企业的人力资源问题实现人力资源管理的目标。其基本原理是认可人的自我本性、社会属性、环境特性，同时把握人的权衡心理、自我认知与自我改变规律、人的行为诱因与动力基础。其基本基础是我们在多年为众多企业提供人力资源实操咨询服务的过程中，对人力资源系统的互动性剖析、人力资源系统变化的规律判断、人力资源系统扰动措施的成效分析的不断研究、积累和提炼。根据企业插件式管理的基本原理，在优化和调整企业的人力资源状况时，要根据可行性、成效性和影响范围采取相应的方法和措施，重要的是避免把企业搞成混乱、避免引起职工大范围的反感和抵制、避免养成职工的骄奢心理。同时根据人的心理需求和情感变化，采取与心理需求（生存、交流、尊严、成长）相对应的人力资源管理方法和措施。我们倡导的不是完全的标杆跨越法，既完全照搬同行业做的最好的企业或者是最理想的做法。我们倡导的是螺旋式成长，既把行业标杆的做法或者最理想的做法作为追求的目标，以符合自身实际的情况以最快的速度成长为标杆状态，成长的速度可以根据企业自身的体质和素质进行调节。第一节 企业需要人力管家服务的几种情况 企业的人力资源管理在正常情况下也并不是很复杂的一项工作，按照国家法律规定以及企业的相关政策执行就可以了。而且大部分时间的人力资源管理工作都是工资发放、工作安排与交流、人员招聘与调动等常规性工作。人力资源管理的调整、优化和变革往往是企业发展受阻或者是企业的发展发生重大变化时，才会要求人力资源管理工作做出相应的改善和调整。我们把企业人力资源管理工作的调整、改善、优化、变革统称为人力资源管理的整合提升，企业在以下几种情况下需要对人力资源管理工作进行整合提升。一 组织老化的企业1. 企业的基本状况企业在同一群人、同一种业务模式、同一种组织方式、同一种分配方法下，经过一段时间（2年以上）的运作之后，产生了工作激情动力衰竭、感知麻木、对工作和环境厌倦、又懒于接受新事物、精力和心思分散且不集中于企业发展与工作上的情况。2. 企业存在的问题核心问题在于职工对已有的工作变的很熟悉，人们的心思和精力开始不再全部集中于工作上。经过一段时间的努力和拼搏，有了一定成绩和收益之后，人们开始注重于努力之后的享乐，并且缺乏危机意识，人们开始对创造新的业绩和发展缺乏了激情和动力，不再愿意拼搏和挑战新的难度。此时企业中处于高位的人员想保留原有的状态以保持已获得的利益和权位，而低位的人员想打破现状以获取利益和空间，因而也开始产生了一些组织矛盾。这样人们的惰性、彼此间的不满意与厌倦增加，开始墨守陈规，对变化麻木、按部就班、不愿意创新、不愿意接受新事物、不愿意改变而愿意维护老制度、人们主要关注维护自己得利益和地位及权利、不再为了这些而努力得做好工作和业绩3. 企业问题在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源上的表现对于新方法和新事物总以“不符合公司情况”作为接口予以抵制；老人排斥新进的人员；完不成工作总是理由多于方法；人们花在工作上的时间减少，娱乐时间增加；自我保护、部门壁垒开始变得严重；无法接纳新的有才能的人员；领导张不开嘴或者抹不开面子批评下属；职工之间彼此给面子、袒护，而不是以业绩为导向。4. 需要帮助解决的问题如何通过设定新的目标、引入新方法、建立新的机制，使企业、组织和人员焕发新的活力和动力，激发职工的创造力和潜能，引导职工建立以业绩和成就为导向的思想和意识，去追求新的发展目标。二 业务运行模式转型的企业1. 企业的基本状况业务原有的运营模式无法满足企业竞争的需要，需要建立新的业务运作模式和作业方法来提高企业应对市场和应对客户需要的能力，比如提高客户服务标准、建立市场导向的产品研发机制、在市场工作中增加客户关系管理、在生产中引入精益模式等。2. 企业存在的问题在这种情况下往往需要重新设立业务的运作方式和标准，就会重新调整工作分工、流程的流向等，这样就直接导致职工工作方法和工作行为的变化。短期内运作和组织产生一定的混乱。3. 企业问题在人力资源上的表现这种情况下，职工会希望在这种变化中寻求对自己最有利的自身的变化，包括岗位的调整甚至是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬的调整；职工要学习并适应新的模式、方法和工作关系，由于在混乱中会变的忙乱、焦躁、失误，职工们为了保护自己往往会把难处推给其他的岗位同时也把责任推卸给他人，这样就会影响职工彼此间的合作，如果处理不好的话就很容易形成企业组织的割裂，进而形成自我保护、部门壁垒、推卸责任、指责他人的不良氛围。4. 需要帮助解决的问题通过对职工的引导和帮助，再加上系统周全的机制调整，使职工能够通过学习、转变快速的适应新方法、新技术、新目标和新要求，并且在业务运营模式转型的过程中彼此更团结、配合更默契、运行更流畅，职工之间协同、协作、协助的组织氛围和文化。三 新组建的企业1. 企业的基本状况新组建的企业是指新投资、新建立的企业。这类企业最大的问题是三个熟悉过程。一是人员间的熟悉，由于新组建的企业的人员很多情况下是从四面八方招聘来的，大家原来都不了解，需要熟悉；二是对业务的熟悉，虽然新来的人可能是行业内的老手，但是在新的组织中如何做事，还是要了解一番的；三是对管理模式的熟悉，原来的老板和新的老板在管理方法上可能会有很大的差距，2. 企业存在的问题人员之间彼此容易产生误解，并且这种误解容易形成职工间的对立；由于工作还不规范，磨合期间工作开展会比较混乱，职工之间的冲突会比较多；领导指挥式管理占很大的分量，这种情况下容易出现重臣，容易出现权重人物，进而容易出现企业的运营靠几个超人的现象；由于作业标准不是很清晰，容易出现各行其是并进而造成职工间的矛盾；管控不严，容易造成损失。3. 企业问题在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源上的表现以老乡、同学、校友、原来的同时等为纽带关系的、原来彼此熟悉的人容易形成帮派，彼此之间互相关照和提携；由于规范性和协同性暂时没有建立起来，工作中容易形成自保、对立、推卸责任的工作氛围；某些权重人物容易形成以权谋私的情况；由于管理不规范，容易出现部分人员钻空子侵占企业利益，出现跑冒滴漏现象。4. 需要帮助解决的问题通过合理引导企业的磨合期，使各方面人员有效的磨合与融合，形成规范、团结的企业氛围，以企业发展为导向的工作心理和人力资源体系，避免出现上述的不良现象。最终的是避免出现严重的帮派现象和英雄主义人物的出现，同时要避免以权谋私、管理漏洞导致的侵占企业利益现象的出现。四 收购同类、非同的类企业1. 企业的基本状况一个企业被另外一个企业收购，在所有者关系上发生了变化。但往往随之而来的是领导者和管理方式发生变化。既收购的企业会派出自己的高层管理者来领导被收购的企业，而新来的领导者会带着自己的工作理念和管理方法来管理这个企业，而其工作理念和方法可能会与被收购企业原来的方法不同。2. 企业存在的问题这种情况下企业最大的问题是在互相磨合中产生的冲突，既新领导群体的经营与管理理念和方法与企业职工原来的方法和习惯的冲突。这个过程中，新领导群体会大力推进自己的想法，而职工由于不理解、不认可或者不习惯而会有一定的反弹和抵制，致使企业的运营效率大幅度下降。当然这也是一个互相理解、适应、接受的过程。3. 企业问题在人力资源上的表现某些人员因感到不适应或者对前途感到不明朗（一朝君子一朝臣）而离职；某些人员可能在磨合期就被新领导层撵走；新领导层调整方法不当，招致职工的群体性和有意识性的抵制和对抗，进而形成职工对企业的怨恨；企业管理调整变成了人员排挤，造成大量优秀人才的流失。4. 需要帮助解决的问题通过有效的沟通和合理的变革方法，首先实现职工对新领导群体的认可与接受；之后确保职工能够与新领导群体积极配合，实现新领导群体的思想、方法和观念与职工的观念和方法之间快速的融合。五 业务下滑的企业1. 企业的基本状况由于各种原因，企业的销售收入开始下滑、客户开始流失、利润开始减少甚至是亏损。这种情况的原因会比较多，比如经济周期的下滑、经营不善、竞争力降低、突发不利事件等。2. 企业存在的问题1) 经济周期的下滑和经营不善，企业业务受影响，企业大多会以裁员、降薪、收缩业务的方式来应对。
2) 竞争力降低，这种情况往往是由于组织老化造成的，企业需要进行组织再造更新。3) 突发不利事件等，如质量事件（牛奶的三聚氰胺），企业需要寻找责任人来承担责任，并尽量挽回不利影响。3. 企业问题在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源上的表现1) 经济周期的下滑和经营不善，人心惶惶，害怕噩运降临到自己的头上，但如果赶上也没办法，只要企业做的不过火就可以接受，但是如果企业太过火，就会怨恨，留下的人员忠诚度也会降低。2) 竞争力降低，和组织老化出现的情况相同。3) 突发不利事件等，相关责任人担心成为自己的前途，有的人员担心成为替罪羊。4. 需要帮助解决的问题1) 经济周期的下滑和经营不善，和涨工资与选拔人一样，裁员和降薪也需要采取合理的、有效的办法，使职工理解企业、认同企业、甚至是感激企业。2) 竞争力降低3) 突发不利事件等，处理好突发事件，以保住整体和全局为重。六 业务快速增长的企业1. 企业的基本状况企业的业务快速的扩张，销售收入、业务网点、生产线都随着快速的扩建、扩产、扩员。企业需要不停的增加人员来满足业务增长的需要。2. 企业存在的问题这种情况下，企业在经营上并没有什么困难和不足，关键的问题是如何使人员能够保证企业发展的需要。这种需要包括两个方面，一是在数量上的保证，就是能够找到人，二是新招来的人要能够符合企业的要求。再有就是如何安排新进人员的身份，避免在业务不是很忙的时候这些人员不要成为企业的负担。3. 企业问题在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源上的表现由于业务增长过快导致人员不够用；招聘来了人员之后，由于业务不熟悉、工作经验不足，在工作中会产生很多的失误和错误，会对业绩和客户产生一定的不利影响；为了保证今天的需要而招聘的大批人员，在业务平缓之后会形成企业的人员多余负担。4. 需要帮助解决的问题通过培训、人员合理搭配、业务工作规划来确保人员的能力、工作方法、职工间的融合、管理方法跟上业务的快速发展，并不会在未来造成多余人员的包袱与负担。七 同时存在多种状况的企业在我们看到的众多企业当中，往往是组织老化的企业出现需要进行业务运营模式的转型、被收购、重新组合、业务下滑等现象，所以对于以上的问题，企业经常是多种情况同时发生。对于是几种情况同时存在的企业在进行人力管家服务时，要注意以下的原则：一是所有的方法和措施都不能引起职工的抵制和反抗，至少不能是长时间、大范围的；二是不能把业务停下来搞“阶级斗争”，每种方法都必须是能够促进局部或整体业务的开展。
