爱华网第四节 用人不疑，疑人不用
信任的建立要求领导者做到用人不疑，疑人不用。领导者应该有自己的用人哲学，在给员工一定的空间的同时，让员工充分地施展其才华，从而带动整个团队的发展。1 给员工一点空间每个人都希望拥有自己的空间，做这个空间的主人。领导者在信任员工时应注意责权统一的原则。授予员工一定的空间，但同时必须使其负担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作；相反，有权无责便容易发生不负责任地滥用权力的现象。重用员工以后，领导者应充分尊重和信任员工，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，积极、主动地去创造性地做好工作。麦当劳的总裁克罗克是一个自由思想者，事业上，他不仅从不阻碍年轻领导者的发展，而且还对年轻领导者采取启发、咨询和要求的办法，从不独断独裁，受到了众人的好评。他说：“我喜欢给员工属于他们自己的空间，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”虽然对于某些主意，他也采取禁止的态度，但在绝大部分情况下，他鼓励年轻的领导者提出不同的意见，并热衷于将新主意付诸实践。他还说：“如果有人提出了新主意，我会让他实验一阵子。有时，我也会做错事；有时，他们会做错事，但是我们可以一起成长。”麦当劳的每一位领导者都有自己的发展空间，麦当劳给他们充分的信任，让他们有机会证明自己的能力，但同时也要求他们承担相应的责任。在分权管理的制度下，麦当劳的领导者表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现自己的能力却一直未能出头的人，提供从零开始的机会，桑那本就是这样的一个例子。桑那本与克罗克属于两个性格完全不同的人。克罗克外向、可亲、坦诚，而桑那本却内向、冷漠、深沉。在工作上，桑那本最感兴趣的是财务数字上，对财务数字很敏感，而克罗克对此一窍不通。但桑那本在理财上确有自己独到之处，他首先提出麦当劳应进入房地产业，这对于快餐业来说是具有冒险性的，但克罗克却没有反对，相反，他同意让他放手去做。因为克罗克认为，桑那本可能会犯错，但最宝贵的是他可以在错误中成长。可喜的是桑那本取得了很大的成功，并使麦当劳股票在纽约证券交易所成功上市，他自己也被提升为麦当劳的财务总经理。克罗克重用桑那本，足以证明麦当劳能够给予经理们充分的空间，让他们发挥所长。而马丁诺由于善于处理人际关系和发现人才而提为公司的董事；特纳因创造性地提出一套成为快餐工业楷模的营运制度而提为麦当劳的新任总裁；史恩勤设计建筑、设备、标志，日后也成为业界的标准；康利由于善于招募加盟者，替麦当劳奠定了壮大的基础，他们也因为各自的成绩都成为麦当劳的高级领导者。这些麦当劳的成功者都是在麦当劳宽松的管理空间中，找到了发挥自己才能的沃土，而这一切都充分证明了麦当劳授权制度的优点。麦当劳授予领导者们非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，使他们在自由与责任之间取得平衡，并且促使不同类型人的智慧和创造力朝同一方向同步发展。麦当劳的高级领导者举行会议的房间，被称为“战事房”，这个名字准确地表达出了麦当劳的领导者在激烈的快餐业竞争中同仇敌忾的合作精神。这间会议室里没有任何昂贵的装潢，采取的是环型设计，这充分体现了麦当劳的平等合作的精神，领导者们可以自由地各抒己见，为公司出谋划策。新的构想一经产生便会付诸实践，副总裁库恩曾对此解释说：“我们是一个求好心切的团队，尽管我们也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正我们自己的错误。”基于此，麦当劳在管理中总是勇于冒险，不畏失败，因此才获得了今天的成就。
