爱华网领导力可以分为三个层级，对个人的领导、对团队的领导、对企业的领导。对于个人的领导，领导力表现为不同情境下的领导风格与领导艺术，比如对于不同意愿和能力的人该怎样领导、对于不同性格的人该怎样领导等，这也就是时下颇为流行的情境领导。团队领导注重的是工作方法的制定、成员关系的协调、团队目标的构建与明晰三个方面。上升到企业层面后，领导力的发挥更依赖于企业体系建设的完善与有效程度、更依赖于企业愿景与企业文化的建设与落地的状况。本文仅从愿景角度谈谈如何提升企业家的领导力，如何利用愿景来激励员工。
为什么需要愿景领导
什么是愿景呢？
愿字上面是个原，下面是个心，也就是原来这是我的心，是我内心深处一种渴望，一种期盼。对于个人而言，愿景是个人成功的主要推动力之一。一个只想成为小草的人，绝对不会成长为一颗参天大树。
对于企业而言，企业的愿景就是企业的使命，这一使命揭示出了企业存在的理由，揭示了企业前进的方向，揭示企业伟大的目标，愿景的本质在于揭示企业目的、指引企业成长方向。因此，愿景是企业持续成长的主要推动力之一。如果企业的愿景是员工所共同期望的和认可的，就会激发每个员工的热忱。因此在企业领导中，愿景领导有着独特的、无法替代的价值。
1、构造共同体。随着企业的不断发展，企业的规模会越来越大，企业员工的组成也就越来越复杂，不同的年龄、不同的工作经验与能力、不同思维方式、不同的需求、不同的岗位与职位等等，如何将这些不同的员工凝聚在一起，单单依靠企业的制度是不够的，单单依靠各层管理者的自身得领导能力也是不够的，而企业愿景能够为所有员工提供一个共同的目标，在这个共同目标的指引下，具有种种不同的员工才能成为一个“共同”体。另外，现实中企业的组织模式是以职能为基础的，企业的规模越大，职位的划分就越来越细，工作目标也越来越具体，到最后，每个岗位上的员工都不知道自己所做的与总体目标有什么关系，员工已不知道是在做什么了，只有实施愿景领导才能将打破职能所造成的差异，将员工整合在企业共同的目标之上。
2、深层次激励员工。薪酬本质上不是一种真正意义上的激励措施，而只是一种保健因素，非物质的激励才更持久、更根本，愿景领导就是一项非常有效的激励非物质，没有什么能够比清晰的愿景更能吸引和保留人才，特别是核心人才。简单地说，如果企业正在实践其愿景，如果员工相信自己能够伴随着企业一同成长，如果员工相信自己所做的是有意义的，那么员工就会更加积极和主动。
从企业家愿景到共同愿景
只有所有员工都是真心把企业愿景当作愿景时，愿景领导才会真正有价值，也就是说，企业愿景只有成为全体员工的共同愿景时，愿景才会成为企业成长的推动力。真正成功的愿景是能够使大部分人达到真心地奉献，而不是遵从。
如果有些人只是开会时表态，不是真心的，那么他们就会在工作真正进行时成为组织内耗的来源。比如有公司树立的愿景是全球化，可能有人并不真心这么投入，他觉得国外市场竞争太激烈，去国外工作要离开妻子、孩子、而且公司大了会使自己的权力受影响。这样他即使勉强遵从公司的愿景建设，将使公司的全球化建设遇到重重困难。
企业的愿景来源于企业家愿景，这一点是毫无疑问的，但是公司中有高、中、低几个不同的阶层，不同阶层有不同的愿景需求。
低层的员工比较关心的是生产、生活当中的问题、诸如车间工作条件、餐厅、房屋、居委会、治安的问题等，把这些问题解决好是低层员工最大的愿景。基层人需要的是我的问题是否被解决，我的需要是否有人重视。
对中层人员就有所不同，经理级和助理，需要的是管理原则是否一致，如公司推行节约的政策，营销部门可能因为接待客户请吃一顿饭花费好几千元，而生产部门却要努力节约几毛钱的螺钉，这就会造成基层员工的不满和中层管理人员的困惑。对中层管理人员的愿景就是需要在财务、人事等管理原则方面达到一致的看法。
而公司的高层就是要对公司资源分配的战略达成共识。
如何将企业家的愿景转为企业的共同愿景并让员工真正认可和接受，如何平衡不同层级员工的愿景，这是愿景领导能否成功的关键。愿景领导并不是将企业家个人的愿景书面化后，在企业喊几句口号就能让员工认同，就能产生领导力和推动力，愿景是需要建设的，这种建设不仅需要领导的推动，还需要全员的参与，只有这样愿景才能落地，愿景领导才能有效。那么该如何进行愿景建设呢？
愿景建设的五个阶段
由于各层员工的需求不一致，开始时愿景是从高层往下推动，主要是个框架性的意见，然后随着员工的参与程度和学习能力的不断提高，一步步参与更多，随之公司的愿景也在修炼中一步一步细化，边做边修正，才能达到全体员工真正真心的参与和投入，共同创造公司的愿景。
共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景，两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。
愿景推行的第一个阶段是告知阶段：组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：1、传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的话。2、对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。3、信息传达要注意适当地细节，但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。
愿景推行的第二个阶段是推销阶段：就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。
推行愿景的第三个阶段是测试阶段：公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：1．提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。2．真诚的询问。3．保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。4．结合问卷与访谈。5．测试效益、动机和能力。测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。
推行愿景的第四个阶段是咨询阶段：这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。
建设共同愿景的最后阶段是共同创造阶段：经过前面的几个阶段，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工的对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。
不难看出，愿景领导的实现是需要一个过程的，也是有条件的，并非一蹴而就，也不是拿来就能使的一个简单的工具和方法。但是，共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力的威力和持久力也是其他工具/方法无法比拟的。现在大家都认识到：有效的管理是简单的管理，简单体现在直透事务的本质；有效的领导是简单的领导，简单体现在激发员工的工作动力，愿景领导就是一种简单的领导，但其实现的过程并不简单。最后需要指出的是，愿景领导如果与员工职业生涯规划相结合，其威力将倍增，也可以将员工职业生涯规划作为愿景建设的第六个阶段。
