爱华网企业软实力是确保企业持续稳定有效发展的灵魂指针。邓正红企业软实力理论强调，软实力对于硬实力的作用是通过资源整合实现的。在企业未来生存的时（本文来自博锐邓正红专栏）间轨迹上，硬实力只能管一时，一般仅维持企业基本生存，而软实力管长远，是企业迈向核心生存、连接过去、现在和未来、不可分割的无形纽带。 如果缺乏软实力，企业硬实力将是一盘散沙，难以形成核心竞争力；而且缺乏软实力，（本文来自博锐邓正红专栏）企业的任何战略都是盲目的，企业的任何作为也都毫无效能可言。基于企业未来生存的考量，从现在开始，企业应抓紧时间塑造自己的软实力。 如果企业软实力不能实现对资源的有效整合，软实力就会变成中看不中用的“软蛋”。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红表示，具有雄厚软实力的企业，无不占据各个产业的宏观地位，（本文来自博锐邓正红专栏）这是它对所在产业有强大的资源整合能力，而这种资源整合能力不仅来自于资本实力、规模实力，而且无不出自于有强大的技术、品牌、信誉、营销体系、供应链网络等构成的软实力。在全球化时代，企业间的竞争已经从硬件竞争上升到软件的竞争，从技术、产品的竞争上升到企业理念和道德的竞争。
aihuau.com 邓正红提出的企业软实力战略推进路线，在当下的企业中可找到类似案例予以作证。大家知道，海尔走到今天，已达到一定的软实力经营境界，其推行的用全球资源满足用户需求战略，背后就是靠海尔多年培育积累的强大软实力来支撑。为了资源，海尔一方面要应对全球化的激（本文来自博锐邓正红专栏）烈竞争，另一方面还要不断创新和实践，引领市场潮流。所以，海尔面对的经营环境是全球化背景下的红海和蓝海并存态势。要做全球公司，要整合全球资源，要培育全球化软实力，海尔推出了软实力战略“三步走”的推进路线图。 第一步是走出去。1990年，当海尔冰箱决意走出去闯世界时，坚持走自己的路，选择从最艰难的市场进入。海尔选择将产品首先出口到德国。尽管当时海尔已经通过了德国的安全认证，但客户依然不接受海尔冰箱。而海尔冰箱对自己的产品充满信心，他们提出做一个试验：把（本文来自博锐邓正红专栏）海尔冰箱与德国冰箱摆在一起，都揭掉商标，让德国客户自己选。结果客户最终选中了海尔冰箱，德国人很诚实，一下子就给了海尔2万台冰箱订单。3年后，这样的结果再次上演：在德国的《TEST》杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电进行抽检中，海尔冰箱获得8个“＋”号，是所有受检的冰箱中名列质量第一名，比德国本土冰箱品牌还要好。凭借18年前就已经超越德国老牌企业的产品品质，海尔冰箱在未来的全球行走中，不断加速。如今，海尔冰箱已经跨越了“走出去”的门槛，开始在世界市场创全球化的冰箱品牌。 第二步是走进去。事实上，海尔冰箱用18年时间在海外的漫长打拼，已经能够从最初的挑战者成长为全球冰箱行业的领导者。海尔集团高级副总裁梁海山曾这样描述海尔冰箱的全球化：“海尔正在用全球资源满足本土需求，同时还发挥本土优势进行全球行销。”精短的两句话形象地勾勒出了海尔冰箱在海外18年的作为。正如梁海山所说：用全球资源满足本土需求的同时，还能发挥本土优势去开拓全球（本文来自博锐邓正红专栏）市场已成为海尔冰箱实施全球化品牌战略的重要步骤。如今，海尔在全球16个国家建立三位一体的本土化运营模式，并已形成这样的全球布局：中国、美国、意大利、印度、泰国等16个国家生产的冰箱会同时满足其中一个国家，而这个国家的工厂所生产的冰箱又会同时出口欧、亚、美等市场。“以全球资源应对全球市场”已经成为海尔冰箱全球化战略实践的标志。 第三步是走上去。2007年4月，海尔在全球同步上市一款全球首创的超级空间法式对开门冰箱。这是海尔的150名研发人员（包括来自欧美日的制冷专家）和其美国合作伙伴花费了2年时间，捕捉美国消费者需求，并迅速转化为这款试图改变美国消费者生活方式的产品。对海尔来说，这是一次难得的胜利：其在全球构筑研发、销售、生产的行销体系已开始显现出新的威力。重要的是，这款产品已经成为欧美亚（本文来自博锐邓正红专栏）冰箱企业模仿的对象。这也表明，类似海尔这样的中国品牌已经有能力在全球市场上扮演领导者的角色。2007年全球冰箱行业增长不足10％，但海尔冰箱却用事实向世界表明：这家年轻的冰箱品牌正在成为被全球消费者认可的世界品牌。在中国，海尔冰箱继续以超过25％的市场占有率连续18年牢牢掌控第一名；在海外，海尔一方面通过并购泰国、印度两家工厂，加速本土化运营；另一方面又在北美获取百万台的政府采购大单，使海外实现46％的高增长，大大超过全球冰箱的行业增长。
