爱华网因为集团兼并了几家企业，销售网络重复，因此这个市场由兼并的公司进行管理，我们就从该市场撤出来了。这样，我在这家企业已经做了将近两年，虽然部门领导还是对我有较大的“成见”，但考虑到我在市场上还是有用的，况且经历了那种新市场的“绝境”，也担任销售经理（当时是“有实无名”，做着销售经理的事情，但没有任命）大半年，因此，就让我去负责临近某省的几个市场。
这个市场和那个新市场的特点颇有相似之处，但这个市场却不是新市场，产品在该市场卖了好几年了，感觉马马虎虎，越接近大本营的市场越好；稍远就较差，我就是接手那个稍远较差的市场和另外一个较好点的市场。
“较差的”这种市场按现在的说话就属于“发展型”的市场，处于一种微妙的状况，如果找准了点，突破一下就有较大的提升；如果稍不留神，销量便会一落千丈。
这个市场的特点是：经销商普遍偏小，实力不够，很难有哪家能控制市场；二批商到处钻营，什么好卖就卖一点，甚至连经销商也如此，所以很难形成长期稳定持续的销量；消费者忠诚度也较差，感觉消费者不是很成熟。
相对成熟市场和新市场，这样的市场更复杂，更可怕。成熟市场一旦受到攻击，作为领导品牌有“两次机会”进行反击；新市场一旦开发不力，会很明显的暴露出问题，而这样的发展市场，一下很难得出结论，你说销售不行吗，又每天在出货；你说好吧，但销售的很艰难，几乎都在靠推动销售，靠经销商、二批商、业务员、促销小姐的推动在销售。
肯定是某个环节出了问题，或者几个环节出了问题，要不，怎么会如此艰难，而且感觉总有下滑的危险和趋势。
在经过批发市场走访、经销商的访谈、终端和部分消费者的访问，得出的结论很简单：产品缺乏竞争力。但前任死不承认，也完全没有反应过这个问题，所以公司基本对此是不认可的。况且，我换产品谈何容易啊，因为这是一个基础产品，保量完全靠它，高端产品因为影响小、基数小反而很容易替换。
当然，产品是一个最大的原因，其他诸如经销商实力、配合程度、推广不力、周边县城和乡镇市场开发不够等都是原因。
怎么解决这个问题呢？或者说从哪里入手来解决这个问题呢？
对地级市场改换产品肯定很难被认可了，那么可以从县城了乡镇市场入手，这是第一步；第二步，解决经销商问题，包括实力、配合度问题，第三，不同类型的市场导入不同的营销模式。
我这里所指的从县城和乡镇市场入手并不是大力去开发县城和乡镇市场，因为那样做很不现实，很傻，就算你开发了一个客户，打一笔款，进了货，卖不动又有何用？原来在县级市场不是没有销售过该产品，而是由于销量下滑，导致没有利润就“死掉”了，现在由老产品再回去做肯定死路一条，渠道、终端肯定不会卖，在渠道变成了“不通之路”。
换一款价格差不多的产品（其实比目前销售的产品价格还高一点）！在县级和乡镇市场，就算不成功，产生的不利影响也将变得很小，这个方案最终通过了。原因较为简单：对公司来说，推一个目前在其他区域在销的产品，价格还比目前产品高，利润自然高了；如果比目前产品价格低，肯定不行，因为会蔓延到地级市场，对现有产品造成冲击。对客户来说，特别是县级市场的客户，有一个新产品来，利润也不错，当然原意尝试，而消费者对这个品牌还是有认识的（以前买过这个品牌，至于是哪一个产品，未必太关心），终端价格也没有变。在消费这认知上应该没有问题。
奇怪的是，通过一个没有做过啤酒的经销商网络，居然硬是在一个临近的县级市场撕开了一个缺口。当然，我们做的很累，光是把货铺进所以终端已经把我累的胃疼了好几天。经销商的业务员也被我拉着铺货、贴海报、搞促销――“苦不堪言”。但收到了很好效果，居然当月卖了800箱，呜呼，比地级市场那个小点的经销商还卖的多。
接下来，可真有办法解决地级市场问题了。我向公司完整的汇报了地级市场的情况，还将县级市场的新品销售情况向部门领导汇报了。并提出让部门领导实地走访这两个市场。领导同意了，但他在走访了地级市场之后，对我是一顿狂批，说这个市场基础还是很好的，但现在渠道利润下滑、经销商和终端都没有利润，在终端价格上也没有优势，还怎么做？怎么不早汇报？实际上我也是想他来解决问题的。在来之前，他认为这些问题没有这么严重。我也很冤，前任已经走了，现在居然说我们没有说出问题的严重性。还说，今天中午大家吃一个5元的盒饭，市场做成这样，还想吃什么。
晚上走了一些夜场和餐馆，感觉他还挺高兴的，因为他看到了被喝掉酒的空瓶；第二天去拜访了县城经销商，他很满意。决定在地级市场引进新品，总体说来新品在地级市场获得了较好的效果，至少销售没有下滑了。
接下来调整了经销商，让小的经销商做更小的范围，大的经销商因为生意重心转移到其他方面，故配合度不高，将其换掉，增加了一个实力尚可、网络一般，但有思路和配合度很高的经销商。
大经销商被取消经销资格倒没有引起强烈的反响，因为他已经重心不在啤酒上了，反而落得轻松；但稍小的那个小经销商由于市场范围受到压缩很是不爽。其实小的经销商还是尽职尽力的，但由于“小富即安”和能力的问题，市场每年基本维持在原地踏步，增量很少。如果再这样下去，相当于销量每年在下降（市场有自然增长）。经销商地盘被压缩首先是求情，然后是向总部告状，最后是威胁。他说要绑架我，不让我回去了。当然这是笑话了，其实看得出来，他对这个品牌还有很有感情的，至少觉得对他的生意很有帮助。
看来不做一个详细的市场分析，他是不能接受了。虽然公司是支持我缩小该经销商地盘的，但如果经销商内心不认可，这样下去，以后开展工作会很难。我思考了很久，然后和公司、同事都做了沟通，是这样跟经销商说的：公司跟你合作到现在已经3年了，3年中，你从一个小店发展到该批发市场排名前列的经销商，虽说销售额不是最大的，但名气却做的最大的了。那么，你觉得你得益与什么？第一，你经销的该品牌，让你自己的名声起来了；第二、公司的管理、市场操作方法，使你提升了运作和业务管理水平；第三，建立了一支业务员队伍，第四，市区小区域范围的网络（二批商、终端）建立起来了。
总得说来，你现在有名气了，而且也有一些其他食品厂家找你做经销商。你了解自己的优势和劣势吗？优势刚才已经说了；那劣势呢？受制于你的固有思维，以为地盘大是第一位的，其实不是。你看看现在你经营的区域，销量来源最大的是你精耕的部分，这部分的二批和终端网络很稳固，但其他地方呢，你现在还没有能力精耕，一年多来，有多少地方是你跟进不到位的，又有多少人对你的送货、服务不满呢？
与其做个大区域没有什么销量，而且还要处理一堆后续问题，还不如精耕现在有一定的基础的，还不够完美的区域，其实你现在的区域也够大的了，做好就很不错了。公司有一款高档产品让你独家做娱乐场所8226;8226;8226;8226;8226;8226;
虽说还是有那么点不满，最后经销商还是让步了。
整个市场运作采用区域经销模式，每区进行线路和网点规划，落实到人。业务员队伍全部归办事处管理，工资发放也由公司直接将钱打到个人的账户。将每年的固定费用，如终端、消费者项目的固定投入，改成对终端的进货奖励、回收空瓶、回收纸箱和对消费者的开盖有奖，变得更直接有效。到我离开这个公司的时候，这个市场的运作还是很平稳的。
另外一个是基础“较好”的市场，每年销售提升都会有，但每年增长呈现递减趋势。在这个市场，问题主要是“大经销商”毛病，大进大出，忽视市场的精耕和网点的全覆盖。对此，我花了大量心血说服公司导入了深度营销模式。
导入这个模式，并不单单是为了控制终端，让业务员每天全面走访疲于奔命，而是要获取公司在组织架构、资源配备的优势。
在组织上保证经销商、二批商、终端和公司总部的协同，信息反馈的灵敏。配备了办事处文员、电脑、传真机；业务员走访体系进行了规范，整个销售基础工作的得到了很大加强。
之后，针对经销商大进大出，终端店老板进货价格不统一（二批商送货价格不统一），意见很大的情况，加强了对总经销的控制。第一，两区各设经销商一名，各区下面设立重点二批商，直接配送终端。经销商主要负责二批的送货和夜市场所、娱乐场所等“特定的”难度较大的场所的开发、维护。
业务员分布到了特约二批商处，进行协销，同时加强了对总经销的价格监控，对经销商进行了较为严格的考核。
最重要的一项是在市区引入了一个新产品，也就是在前面提到的那个产品，以降低终端、二批商对价格的敏感程度（老产品逐渐老化，利润空间很低），同时在稍远的乡镇市场导入了另外一个啤酒（公司另外一个啤酒牌子），价格比现有产品低，以抢占农村市场份额。
市场营销是一个系统，但销售工作有时候需要突破，就比方说这个市场，如果仅仅套用一个模式将仅仅是规范了运作，而市场上得不到“引爆”，换句话说：我们需要一个切入点。
一年多之后，该品牌在这个市场取得了排名第二的市场地位，在某些县城排在所有品牌的第一位。按理说，我是成功的，但实际上并不是那么回事。原因很简单：欲加之罪，何患无辞呢。
部门领导在日趋竞争激烈的环境中突发奇想，要搞包干，为什么？因为现有很多市场由于人员、资源不到位，现在又不想丢掉，要将费用打包给经销商，规定完成多少销量就行。部门下文要我去搞，想想也知道，就是搞多少量是多少量，没有也不在乎的那种。但如果搞不好，责任由将由我承担。其实，我认为，包干销售是最愚蠢的做法，想一下就知道了，公司支持配合去做都做不好，经销商会搞好？没有希望达到目标，经销商会把费用投入进去吗？显然不可能，我没有去做包干这件事，因为白痴都知道，没有出路的，与其被“整”死，还不如自己做其他打算。
一个月之后，我向人事部提出了辞职。人事部例行的进行了挽留（还给我透露了部门领导的结论：他说是我和他们搞不好关系，混不下去了！我靠，其实真正的原因是：俺不想在他那虚耗生命而已。）深谈了几个小时，最后人事部提了一个要求，他说：在这都做了三年多了，公司希望你不要去XX啤酒。我答应了，也做到了。
三年多基层的一线销售生涯结束了。我没有怨恨部门领导的意思，而是觉得自己当时太年轻，太冲动，不懂得领导的“意图”和“心思”，一开始就冒犯了他，以至于干的很多、干的很累，但得不到认可，甚为难受。
但直到现在，我还很感激这个公司，包括我的第一位顶头上司，甚至也包括这位多少有点心胸不够或有点狭隘的部门领导。
罗雪娟在雅典奥运会上夺取女子100米蛙泳金牌后说：“感谢所有爱我和恨我的人……”是的，真的很感谢他们。是第一个公司给了我一个从事销售的舞台和机会；是他们使我得到了锻炼和磨砺，使我在“绝境”中获得了宝贵的营销财富和心理磨练，没有他们主观和客观的帮助和“激励”，我真的不知道现在能干什么？就算混迹在销售的“江湖”，也没有任何的本事和资历“游刃”其中。
三年多的“艰苦卓绝”，上帝关闭了“一扇门”；同时也为我职业生涯打开了更为广阔的另“一扇门”。
