爱华网你或许会问：是什么原因使德隆、托普命悬GE之路的呢？又是什么原因使联想和海尔的GE之路停滞不前的呢？是GE模式和韦尔奇的做法根本就不适合中国，还是中国企业/企业家学习的方法不当呢？
对于这些问题，不同的人有不同的答案。赞成走GE之路的不必说了，这里仅讲讲反对或有限反对中国企业走GE之路的。在认为中国企业不适合学GE的人中，郎咸平是最为坚定的一个，他认为，“韦尔奇不是一个榜样”，他的理由是“GE做这么大，给GE带来很多危机。现在市场期望它分拆，这也是美国市场这一两年对韦尔奇的反思和对他的批评。”在他看来，“韦尔奇时代已经终结了，他是一个过去的人物，他是一个历史人物，你不能够把韦尔奇时代复制到中国，复制到未来，你会失败的。那是在一个特定的时间、一个特定的背景下，产生的这样一个企业家。” 泛太平洋管理研究中心总裁刘持金赞成有条件地借鉴，他认为，不同的人可以从韦尔奇身上学到不同的东西，有人学他的多元化，有人学他的只当第一、第二，还有人学他的“6西格玛”，有人学他的发展领导力，这些都是韦尔奇的成功秘诀之一，关键是看你怎么学，学什么，怎样去根据环境进行变通。就连韦尔奇本人也在这次论坛上坦言，GE的模式非常成功，但是任何一个成功的模式都可以被学习却不能被完全复制，GE也是如此；因此，他反复对台下人的说着一个道理：“我不是来中国‘卖药’的，我只是来讲述自己职业生涯中坚信的一些理念，这些理念起码在我身上被证明很有效。”
因此，为了学到GE和韦尔奇的精华，同时又尽可能减少因环境不适应性而产生的负面效应，必须对如下几个方面进行准确全面的审视和定位：
首先，必须对所处的管理环境有个比较清醒的认识。一个简单的例子，在GE，韦尔奇可以通过极有诱惑力、同时对公司也很划算的期权来激励人员，使每一个人都成为一个发动机，乐意与人分享创新，但在海尔等国有背景的企业，这种手段似乎就大受限制，这些企业的高层管理人员基本上还是按照地方国有企业级别获得薪酬，据说在2000、2001年左右，张瑞敏本人的年薪不过8万元人民币，外加上73101股青岛海尔股票，而韦尔奇仅2001年左右就一次性从GE拿到8亿美元，还外加数额巨大的股票！另外，中国企业的发展阶段也必须考虑在内，比如企业的管理阶段，据一项关于中外大型企业失败的权威研究表明，外国企业的失败大多在于执行，存在于管理环节，而中国企业的失败大多在于决策，存在于领导环节，中国企业领导力的欠缺由此可见一斑，而在这种领导能力的欠缺中，尤其以大型企业集团的领导力更为相形见绌。有人认为，这说明中国企业的管理水平已到了一个很高的阶段，但实际上，这只说明我们的市场竞争还不充分，还可以仅凭战略上的选择就建立自己的优势，而国外的企业却必须将战略与执行完美结合起来，才能获得优势。韦尔奇这次就反复强调“企业不需要战略部”，其意思不是说战略不再重要，而是必须成为每一个管理者行为的一部分。
其次，切忌心浮气躁，盲目追求做大和增长速度，必须有足够的耐心。郎咸平表示现在中国企业最让他看不惯的是就是心浮气躁，只想做大，就像搞大跃进一样的思维。“做大需要时间的积累，想一想，GE做了100多年才做大。但GE一直是很强的，我觉得企业应该一步一个脚印，先把企业做强了然后再做大，这才是正途。想一想，中国搞市场经济才20多年的时间，从这个意义上讲，相对于GE的百年历史，几乎所有中国企业都还处于幼童期。张瑞敏对此深有体会，他的办公室里悬挂着八个大字：“如临深渊、如履薄冰”，他的解释是：中国的很多企业家败就败在比较浮躁，心里不够冷静；在中国干企业就要经受住两条：第一，耐得住寂寞，第二，耐得住诱惑。如果做不到这两条，你就很难把企业做好。
第三，不要混淆GE之道与韦尔奇之道。我们常常将GE之道与韦尔奇之道混为一谈，就像我们将柳传志与联想、张瑞敏与海尔牢牢联系在一起一样，其实，GE之道与韦尔奇之道是两个概念：前者代表的是一家拥有上百年历史的企业一点一滴积累下来的文化、管理理念、方法和原则，后者代表的是韦尔奇在GE之道的基础上发展起来的具有他在任时期的特点的文化、管理理念、方法和原则。从这个意义上而言，是GE成就了韦尔奇，如果不是韦尔奇而是别人来做CEO，GE也一定做得不赖。（实际上据说当初与韦尔奇竞争CEO的几个人后来都离开了GE，而且担任了其他著名企业的CEO）。通过对比二者，就能很清楚的看到哪些是沉淀下来的东西，哪些是因时之作，也就会对GE最核心的东西有更深的认识：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。这样你可以发现，无论是“数一数二杰克”、“服务杰克”，还是“全球化杰克”、“6个西格玛杰克”、“电子商务杰克”，都不是韦尔奇的发明，只不过他很好的顺应了GE的变革渴望。如何才能在企业与企业家之间形成这样一种关系呢？这就牵扯到职业化管理。
第四，不要误读GE的多元化。在张文魁看来，中国企业都或多或少存在对GE误读的情况。这种误读如前文已述，尤其体现在提起GE的多元化就立刻想到金融，提起金融就立刻想开银行办证券公司做保险。而实际上，GE的金融业务比我们所理解的要窄的多，而且它们主要是为GE产品的客户提供金融服务，但国内的企业基本上都将解决融资问题当作进入金融业的最大收获，动机都完全不一样，风险和结果也完全不一样。张文魁和郎咸平都极力反对这种产融结合式的多元化，用郎咸平的话说，中国企业还不具备这个能力和环境。德隆和托普尤其是德隆的问题，很大程度上就可以归结为这个方面。
第五，在战略的高度看执行。过去我们总把战略与执行当作一条直线的两端，GE的实践表明，当唯一不变的就是变化时，将二者对折并拧在一起就会表现巨大的优势。在整个20世纪70年代，GE将“战略艺术”发挥到了极至，并建立了庞大的战略部门，但现在，韦尔奇已经在开始鼓吹取缔战略部，因为管理层的每个人都必须使战略成为其活动的一个重要部分。这二者结合的结果就是一种无边界组织的最终建立、一种强调变革和执行的文化的形成，一切行为都被纳入到一个高效的业务管理系统中。姜汝祥就认为GE的核心竞争力其实是它的业务系统。就连GE自己也认为，它最出色的其实是它业务运营管理系统，用它自己在年报中的话说，“因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一年就在财务上获得很好的效果”！试问，当一家企业真正具备这种能力时，成功与做什么又有什么关系呢！据介绍，这个系统将公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩。但是，要保证这个系统的运行，最关键的还是人。中海油前任董事长兼CEO卫留成曾问韦尔奇GE成功的秘密是什么，韦尔奇诡谲地笑道：“秘密？秘诀就是不断地关注人才的培养。”他还告诉卫留成：“我60%的时间都在‘看人’。”世界500强中170多位CEO为何都出自GE，就足以说明“人”这个字的分量，据说GE每年用在培训的资金就超过10亿美元。
“无论是海尔，还是联想，其在GE之路上的缓慢进展与人力资源方面的不匹配有很大的关系。”一位对海尔和联想素有研究的人士告诉记者。
