爱华网杰克8226;韦尔奇的中国之行，给中国的韦尔奇热添了把柴。然而，中国企业家到底应该向韦尔奇和GE学习什么？目前的效仿者学到其精髓了吗？带着这些问题，《公司》记者采访了锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥先生。 被神化的韦尔奇
《公司》：您如何看待中国企业界的GE或韦尔奇热？
姜汝祥：任何时候我们都需要榜样。ＧＥ和韦尔奇无疑是一个榜样，美国版的榜样，这种榜样当年苹果的创始人乔布斯、克来斯勒的亚柯卡都曾经扮演过，这就是美国梦的一部分。美国人需要英雄，而韦尔奇正好满足了这种对英雄的渴望。
改革开放20年，我觉得中国是在一个摧毁一切偶像的时代，人们不再相信什么奇迹了，只相信实实在在的利益。所以，当两年前中国开始兴起韦尔奇热的时候，这是一个好现象，我们的企业家终于发现自己的本事在世界背景下实在微不足道。这就像有钱人富裕之后，就开始想如何长生不老。
《公司》：这种热度正常吗？
姜汝祥：我在两年前就曾经说过，中国企业家学韦尔奇是一种浮躁，或者说，我们完全忽略了ＧＥ真正伟大的东西。因为知道外面的世界很精彩是一回事，但真正懂得外面世界为什么精彩是另一回事。
《公司》：能否解释一下这种不正常和误解？
姜汝祥：我们首要的是明确一个基本的逻辑起点，这就是，是英雄造时势，还是时势造英雄？我们喜欢英雄，但如果我们不懂得英雄只不过是时势下的代表人物而已，就会本末倒置。英雄的故事往往更激动人心，但放大英雄却会使我们忘记英雄背后真正的动力。
被误读的多元化《公司》：误读具体体现在哪些方面？
姜汝祥：韦尔奇背后的东西是什么？当然是ＧＥ伟大的制度构造与文化底蕴。如果对GE上百年的历史稍加了解就会发现，导致韦尔奇取得成就的两大法宝——制度与文化，实际上早在其继任之前就已形成，比如使他成为GE公司CEO的程序是由其首任总裁查尔斯8226;科芬制定；又比如使GE保持长盛不衰的最主要的基因——适时的创新——GE总是扮演着不同时代的不同管理新理念和新方法的实践者角色，也一直是GE最本质的一部分；在韦尔奇的前任琼斯时代，GE将战略规划与战略业务单元赢利能力之间的配合上升到了艺术的角度，甚至帮助韦尔奇创造其奇迹的重要业务，如医疗系统与工业服务、金融等，在琼斯时代就已经开始涉足。
懂得这一点对我们很重要，因为这就是做公司逻辑：没有几十年的精心耕作，就没有真正可以持续的奇迹。所以中国企业和企业家在学GE或韦尔奇的时候，我更希望大家关注他背后的制度与文化层面，这样才能懂得，韦尔奇大多数经验，都有着很基本的逻辑支撑。
这也是我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”的原因，因为大家都乐于去关心其“思维”，而对GE真正成功的管理操作或制度构造层面，表现出了一种完全不应有的冷漠和忽视。
事实是，GE在自己的年报中，非常清楚地表明它的成功逻辑：“因为GE拥有一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一年就在财务上获得很好的效果”！
什么是业务管理系统？如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1～12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。GE精心构造的“业务管理系统”有两大特点：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
《公司》：您认为学不来的最大原因是什么？
姜汝祥：在一个经济高速发展的环境中，天天都有奇迹出现，这种时候你不太可能指望大家有足够的心态去学习。人们在什么时候才反省？总是挫败发生的时候吧？
怎样学到GE的精髓《公司》：海尔是中国最早公开宣称要学GE的企业，也似乎是目前中国学GE学得最好的企业之一，据说海尔的CEO张瑞敏对韦尔奇本人也是很仰慕，并曾表示其最大的愿望就是“有朝一日能当面向韦尔奇请教管理的问题”。您认为海尔学GE或者说张瑞敏学韦尔奇学得怎样？它或他有误读GE和韦尔奇吗？
姜汝祥：在一些方面，海尔也存在误读韦尔奇和GE的现象；在另一些方面，它没有学到GE和韦尔奇最核心的东西。海尔的成功，更大程度上是中国式的成功，是张瑞敏个人的成功。从某种意义上而言，海尔之离不开张瑞敏比GE之离不开韦尔奇更甚，GE如果没有韦尔奇肯定也发展得不错，但海尔如果没有张瑞敏结果可能就难以预料了。这就是差别。它的潜台词就是：无论是战略的制定、执行还是企业文化，都仍然是建立在张瑞敏这个大前提之上的。这也就难怪人们会发出这样的疑问：张瑞敏之后的海尔将走向何方？
接下来说说被公认为是海尔最大的成功之处的“服务竞争战略”，它仍然存在以下问题：首先，它对客户和对供应商所采取的标准是不一样的，对供应商采取的是挤压政策，这不是一种可持续的战略；其次，它的服务是建立在这样一个逻辑上的，就是通过为客户提供“五星级的服务”，来让客户觉得欠你，从而形成忠诚度，但在发达国家市场，人们更愿意为服务单独付费，而希望它们得到的是一个高质量的产品，这就会对海尔在国际市场上的持久优势产生影响。再说海尔一直为人称道的企业文化——“敬业报国，追求卓越”，也很难适用于国外市场。
最后，是海尔的多元化。就目前为止掌握的信息来看，无论是手机、计算机、生物制药，还是金融业，海尔仍然没有拿出明确的适合各个行业的战略和策略，甚至或多或少仍然在沿用在家用电器上的成功经验，有点一招鲜吃遍天的味道，其在个人电脑上的挫折就是一个很好的例子。而在GE，既实现了运营系统的高度统一，又平衡了各个业务部门自身的创造性和独特性。
《公司》：那您认为张瑞敏和海尔的出路在哪里？
姜汝祥：海尔必须进行职业化的管理，在文化方面更符合国际化的需要。另外，要对多元化提出更明确的战略。我认为出路有三：一是继续谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来必须关闭或出售其家电部门，在新业务领域选取一点成为新的行业老大，就像当初的诺基亚一样；二是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了就撤消；三是对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。
《公司》：那照您看来，韦尔奇和GE就没什么可学的，或者说是学不来的了？
姜汝祥：当你真正懂得自己该做什么的时候，GE和韦尔奇的经验可能根本不是什么学习的问题，而是像未来道路前方的一个路碑，让你懂得离优秀的500强真的还很远。
《公司》：那到底最应向韦尔奇和GE学些什么？
姜汝祥：我们要建立一种机制，而不要相信哪一个能人。建立机制，而不是人，这才是出路。
