爱华网三、 个人动力因素个人动力因素是指影响个人动力的形成及动力强度的因素，也就是使人产生工作动力并决定工作动力强度大小的因素。首先看看个人工作动力的来源。如果我们认真研究一下人们努力做某件事情的原因，可以发现主要有以下方面，一是利益，这是人们做事情的最主要的原因，这种利益包括物质的、地位的、权利的，也就是常说的由人的理性决定的、有目的性的做事动机。二是认知与目标，这主要是由于自己的认识认为事情应该是这样的或者是那样的，所以会按照自己的认识和理解来开展工作，其中以宗教信仰为最明显和最突出的示例，数学家喜欢用数学解决问题，马克思喜欢用矛盾的方法处理矛盾、孔子强调的是儒家思想、而老子的道家又是另外一套认知模式。美国认为马克思8226;韦伯的新教伦理和资本主义精神是最好的，而伊斯兰就信奉真主。三是职业定位，这是一种明显的自我认可因素，市场人员总是想不停的销售，而生产人员却总是希望有条不紊的生产，技术人员专注与技术发展，而市场人员关注于客户的需要。四是本能，有的人不做事就难受，而有的人不愿意动脑子。五是能力，在其他条件相同的情况下，能力越强的人形成的动力也就越强。各种因素对个人动力强度的影响程度是不一样的，影响有大有小，甚至可以产生负面的影响，各因素的影响程度如下表，在所有的动力影响因素中，每个因素对个人动力强度的大小和方向产生不同的影响，其影响力大小按照从1到5从小到大的顺序排列。当一个人同时面临这所有的动力因素时，会综合考虑如何选择自己的方向和努力的程度，所有的这些因素会以一定的规律发挥作用，就形成了个人的动力运转机制。各种作用的发挥以及形成最终结果的方式由个人届时的价值取向决定。其中利益是目标，本能是基础，其他的是方法和过程。即个人是在判断自己的最大利益博弈的基础上选择努力程度和方向的，这种利益包括获取与避免损失。在获取利益、维持信仰、遵守职业、妥协与坚持之间形成一个综合的平衡行为，而这种综合的平衡行为导向的基本是趋利避害。【】aihuau.com1四、 组织动力因素组织动力因素指影响组织整体动力形成和强度的因素，由于组织是有群体人组成的，而每个人在群体中都会受到别人的鼓励、打击、攀比等各种各样的影响，所以组织的动力模式与个人的动力模式有所不同。组织的动力模式决定于组织中各群体的价值目标取向和力量对比，就类似于毛泽东的社会各阶级的分析一样，组织动力要看其中的各个群体对整个组织的影响程度。个人动力研究的目标是找出使个人动力强度最大的方法与措施。而组织动力的研究并不是要达到组织中每个人都动力强度最大，因为那是不可能和不现实的，组织动力研究的目标是在已有条件以及可能的采用的方法下，使组织动力强度在需要的方向上达到整体最大。根据企业中各类人员发挥动力作用的模式，企业的组织动力形式可以分为以下几种类型。1. 拖布拖动型：主要做法为高层的监督、监管和指挥驱动，在工作的主动性方面，只有高层是主动性的，其他的人员都是被迫和顺应型的。在能力潜力的发挥上，高层的潜力发挥是最大的，其他的人员有很大的潜力没有发挥出来。2. 水泵抽动型：主要做法为高层的战略引导，由中层管理者成为主要的工作进展动力源。这种情况下中层人员的作用发挥很大。这样的企业往往具有专家型的企业特点。3. 漩涡自动型：这种情况下，企业会形成专业的小组和团队，这些小组和团队由具有不同专长的人员组成。每个小组具有较大的自由权限，这是属于个人潜力发挥最大的组织形式。组织中群体的划分是为了界定组织的动力群体。由于组织是按照一定的规则建立起来去实现一定目标的，所以组织群体的划分主要是以利益的共同性和彼此的认可性来决定的。在企业中，工种、职级、进入企业的时间、知识层次是决定群体划分的主要因素。生产工人、市场人员、管理人员这不同的工作性质决定了他们之间的群体划分方式。在一些特殊情况下，家族感情及同学、老乡等因素也能成为形成群体的主要因素。【】组织的动力强度受很多因素的影响，但专业认知、职业、利益而权限、人数、控制面是影响组织动力强度的主要因素，这几种因素对动力方向和动力强度的影响力大小从1到5按从小到大的顺序排列如下。利益、专业知识和职业将组织当中的人划分成了不同的群体，而每个群体的人数、掌握的权限和所控制的范围决定了这个群体对组织走向影响的大小，而所有群体相互的作用最终导致了组织的走势和发展结果。在发展新的业务、实施新的管理方法、采用新的技术过程中，针对所实施的新工作综合分值最大的群体将影响该工作在组织中推广的主体走向，也很大程度上影响了该项工作进展的顺利程度。
【咨询案例】潍坊某纺织企业实施精益生产，虽然企业的高层领导认为该项工作对企业的发展很重要，但是大多数职工感觉该项工作并不能对自己带来多大的益处，反而要增加自己的负担，所以抵制性很强，最后收效甚微收场。组织内各个群体力量的对比决定了整个组织的动力方向和强度，也决定了组织的发展模式。对于企业来讲，在管理系统提升的过程中，由于内部各个群体的利益和定位各不相同，所以对管理提升的看法和意见也不尽相同，使得各个群体对管理提升工作产生的作用也不尽相同。而管理提升能够得到足够额有力的支持是有效实现管理提升成功必要的前提。五、 调控企业组织动力的职能方法为了确保一项或多项工作目标的实现，我们需要采用一定的方法来调整企业的组织动力系统，使企业的组织动力系统以保证目标的方式出现。对于动力系统的三个方面的要素，可以采用不同的方法来实现目标，具体如下表：根据上面的论述，动力系统管理的本意就是要通过对企业动力系统的分析和研究，并通过一些方法和措施进行干预，使企业的动力系统向着利于企业管理调整和变化的方向演化。而干预的具体方法包括激励、人员调整、观念教育等方面。而很多企业在进行管理改进和提升时，往往没有注意到这些事项，简单的从技术层面提供一套方法和操作标准，但结果是方法和操作标准放在那里却因各种理由而没有人去执行。由于一个目标对于个人来讲形成的动力可分为：主动型、顺应型、被迫型、抵制型。在组织动力结构上来讲，对于一项管理系统调整工作，高层必须是主动型，其他人员至少是顺应型和被迫型，而不能是抵制型。但现实中是，由于以上的各种动力因素不同，因而会产生不同的动力内容。而某些人由于习惯的原因，往往是抵制型的情况比较多。所以在塑造企业管理系统的动力方面，插件式管理需要通过各类别人员的动力影响因素，进而判断各级人员的动力性质以及这种动力性质对组织动力影响程度的大小，再通过调整个人的动力影响因素，重新布局各类人员的个人动力，实现组织动力的最佳布局。各项因素调整变化后对组织动力影响程度的大小如下表。六、 企业动力系统的运动模式 总结上面的阐述，在具体的企业运作管理中，企业的动力系统主要受到企业目标、用人方式、组织形式三个方面的影响。而一个不断自我强化的、正向循环的动力系统由进取性的目标、贡献性的用人和科学性的组织三种方法共同组合而成，而这三个方面当中的任何一个方面的内容对动力系统又都会形成强化、弱化、破坏三种可能的作用，而弱化和破坏都会对动力系统造成非常不利的影响，使员工不愿意工作、工作动力不足的气氛在企业内部蔓延和泛滥。企业目标、用人方式、组织形式三个方面都会有很多的形式出现和存在，他们不同的存在形式会对企业的员工产生不同的影响，进而对企业的动力系统生产不同的影响，而这三个方面各自不同的存在形式组合起来之后，就构成了形成企业动力系统的管理方法系统，这个方法系统就决定了企业动力系统的形式，也就决定了企业内部员工的工作积极性的大小、工作状态的好坏、工作意愿的强弱、对企业感情的厚薄和对企业忠诚度的强弱。就如中国常用的分析问题和判断问题的太极八卦方法一样，在各种要素不同状态的组合下，系统会按照其内部自有的规律进行运营和演变，当希望改变系统的运行状态时，就需要调整和改变系统的要素或要素的状态。
