爱华网成熟的特许连锁系统，基本上都包含服务商子系统、连锁店子系统、特许商子系统和投资商子系统。我们以一个最常见的特许商为例，通过研究特许连锁系统的建立过程，整理出特许连锁系统在发展过程中，特许商应该如何投放有限的精力和资金，如何从竞争博弈中，找出良性共赢且能快速发展的最佳模式。
在“误区四”当中我曾谈到过，商业特许连锁经营的最高境界，是总部一样产品都不必生产，所有产品分别由几十家、上百家、乃至上千家的供应商提供。也就是说，生产子系统总部没必要完全自建，可以通过合作解决。
在是否完全自建所有系统的问题上，争议和误解比较多的集中在“总部是否自投工厂生产”和“总部是否自投建立物流配送系统”这两个问题上。显然，生产和物流这两个子系统往往是投资额最大的项目。
作为一个特许连锁总部，具有法人主体资格的有限责任公司，开创一个连锁网络，假设总部最初的资金准备是400万，算是一个实力一般的企业。那么，如果总部自投开办工厂，生产连锁网络必须的产品或半成品，这家工厂的投资少则一两百万，多则几千万、甚至可能是过亿的投资。即便是投资少的，也要占去总部所筹的大部分资金，如果是投资多的，以一般总部的实力，往往是无法实现的。
特许连锁系统中的物流配送环节，只是连锁物流子系统的一个组成部分，很多特许商认为，只要买几辆小货车就可以解决了，但实际操作起来，却是无尽的苦恼。
例如，一个特许连锁品牌，总部本地有50家连锁店，外地也有50家连锁店、但分布在3个省份的8个城市，应该说这是一个常见的中期发展的连锁网络。总部买了4辆小货车，用来解决本地连锁网络的日常配送。可这是一个拥有800万人口的大城市，堵车是经常的情况，也许江南江北还要分成单双号通行，也可能小货车被限时通行。日常的配送看似可以满足，但一遇到有几家连锁店需要临时配送，几辆车都派出去还不能满足配送需要。总部有想法再买几辆配送车，但又发现现有的几辆车很多时候都比较闲，没什么事做。营业状况总是存在很多随机性的，无论怎样要求终端店提前采购，都没办法避免临时配送。这是一个很现实的烦恼。
2002年初，一家外资连锁面馆品牌在华南地区的分特许总部，向智高点策划公司提出了诊断咨询需求，其连锁系统存在的问题很值得我们思考。当时，该面馆在华南地区已经开了28家连锁店，大部分单店都能赚钱，可最令总部苦恼的，确是总部自身始终不能盈利，投资公司给这家总部施加压力，建议放弃这个不赚钱的项目。
经智高点策划公司诊断，主要问题两方面：第一，分特许总部没有制定科学的城市发展规划，28家加盟店分别开在了8个城市；第二，特许系统中要求在每个城市建立加工场和物流配送车队，中资分特许照做了，国际总部所在地是个小国家，对中国国情没能消化，对此情况认识不足，因此没能给出有效指导。
智高点策划公司给出的改善建议也很简单，一是停止再增加发展城市数目，集中着8个城市发展加盟，摊销总部投入成本，直到总部盈利再考虑发展新的城市；二是扩大总部工厂产量，提高所有原料的半成品程度或成品程度；三是按连锁店所在区域，将配送环节外包给物流公司，并提出相应要求；四是有关配送产品的跨区域中转仓的外包执行方案。
事有雷同，北京的某知名家庭装饰公司，还是一家境外上市公司，也被这个问题绊住了发展的步伐。这间公司坚持在每个城市自建装饰材料仓库，自投车队进行配送，每个月还要从北京向各个城市的仓库，进行跨省远距离配送多次。因为很多材料都是这家公司指定的OEM贴标产品。结果，经常出现因为总部材料不能及时到达各个城市，导致当地的一些在建工地托延工期、或者使用质量难保证的材料，最终导致品牌信誉受损。前些天遇到这家公司的老总，他表示现在很怕加盟商出现在新的城市，我看他已经表现出一幅很可怜的样子了。
实际上，总部的这个想法很要不得，尤其是物流配送这个环节，任何一个想要遍布全国发展的连锁品牌，其物流和生产都不是特许商能够独家解决的，配送也不是由一家物流公司能全部解决的。原因很简单，看一看全国各大城市，那些能把规模做得很大的物流公司，本身就在和全国各地的大型物流公司合作。
说到这，作为特许连锁总部，该如何把有限的精力和资金，投到该投入的项目中去呢。你想通了没有？
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