爱华网行为定理
1、椅子定理
销售经理不是出去销售产品的，他的工作主要是和人打交道。因此，一个人，是否有潜能成为优秀的销售经理，可以静下心来，自己问自己是否从内心里愿意和人打交道。这样一来，销售经理就必须清楚人的行为。我认为，人的行为可以用生活中常见的椅子来说明。任何人在社会上，都有一把椅子上，就像称呼的一样：赵总、钱处、孙董事长、李主席等。但是，任何一把椅子，都有两面性：一面是椅子本身，就像总经理、处长、董事长、主席等，椅子本身是可以永久性的，另一面是椅子上坐的生物学上的具体的人，而坐在椅子上的这个具体的人，却是经常的变化。正如“铁打的椅子，流水的官”一样。这样一来，就要求销售经理们，在和人打交道时，一定要清楚，在和谁打交道，是和不变的椅子，还是椅子上的人！如果是和椅子，就是公事公办，如果是和椅子上的人，就是和你我一样的有各种欲望的人打交道。这就是卡拉OK包间的存在的意义。在正式场合中，赵总经理是总经理这把椅子，你必须恭恭敬敬。如果你有幸地请到他赴宴，刚进卡拉OK包间后，按照椅子高低边落座，边说着言不由己的话，边敬酒。此时，大家仍然是椅子对椅子，不过是把椅子从办公室搬到酒店。但是，酒过几巡后，大家开始从带来的椅子上走下来，变成了自然人，此时，大家谈的是海阔天空，气氛融洽，重在培养友情。在这个阶段，请客方切不可谈论公事，而是尽最大努力，创造使对方完全变成自然人的条件。等到宴会结束，大家从卡拉OK包间走出时，就又变成了椅子，这时候，就必须边走边谈“赵总，我们的事，全靠您了”，如果此时这位赵总满口答应，这次钱就没有白花，否则，您就得继续。因此，作为销售经理，你必须创造条件，把你所求的人，从他的椅子变成自然人，然后，才能发现他的需求，创造他的需求，满足他的需求。
也正是这样，我才认为，销售经理不是出去销售产品的，而是通过别人来销售自己的产品：如何取得消费者的信任？如何使商家相信经销该产品能盈利？如何调动自己的业务人员的积极性、主动性、创造性？经过我多年的实践，认为要做到这些，关键是用好“利、情、法”三个字：
一是以利诱之，孙子兵法讲“合于利而动，不合于利而止”。作为销售经理，你必须清楚：你的产品能给消费者或用户带来什么利益？有什么好处？与竞争对手的同类产品相比，或与替代产品相比，有什么优点？你要让经销商坚信：经销该产品肯定有利可图。你要让自己的业务人员清楚：业绩好，收入就高。在此，需要强调的是：“利”的表现形式是多样化的，可以是物质利益，可以是精神财富，可以直接发钱，也可以奖励旅游。无论何种形式，都必须是他们需要的。同时，“利”的主体也是多样的，可以是他本人，也可以是他的家人。
二是以情动之。作为自然人，所具有的社会属性，就是离不开感情的社会一分子。因此，当你满足对方需要时，必须披上一层温情默默的面纱，而不能变成赤裸裸的金钱关系。
这就要求每个销售经理必须建立客户档案：每个客户的特点、爱好、父母亲的生日、结婚纪念日、孩子的生日等等。这是建立感情的重要资源，更重要的是，投入小见效大。而对于自己的业务人员，你的最佳选择是：少些脾气，多些指导，少写指责，多些鼓励！如果你能坚持开发他们的优点，哪怕是微不足道的，你也要让他们知道你不仅看到了，而且你还很欣赏。他们将极大的提高自己的信心，回报给你的不仅是销量，还有宝贵的友情！当你开发这些情感资源时，就是走下椅子，放下架子，是作为自然人的你与作为自然人的他在进行交流，从而超越了椅子所设置的障碍。因此，在自然科学中，两点间的距离，以直线为最短，而在社会生活中，两点间的距离，以曲线为最短。
三是以法约之，关系感情再好，是你们自然人之间的事，时刻记住：公事公办，任何商业交易，必须签定合法的合同，这是椅子对椅子的关系。
我经常听到许多销售经理说：宁愿在市场上拼命，也不愿回公司领命。原因并不是外面的世界很精彩，而是在市场上可以全身心的投入工作，但一回到公司，就要面对复杂的人事关系。在所有这些关系中，特别是如何与上级良好的相处。对此，销售经理一定要牢记：你的上级既是一把椅子，也是和你我一样有血有肉的人。作为一把椅子，你必须尊敬有加，作为有血有肉的人，你必须以心换心。我认为，下级和上级的关系，可以分为五种组合：
一是媚上，即对上级总是花言巧语，若上级是明智的话，将认为这种下级是可交可信但不可用。二是惟上，即对上级采取惟命是从，则上级可能认为这种下级是可信但不可用不可交。三是抗上，即对上级的言论敢于进行抗争，则上级可能认为这种下级是可信可用但不可交。四是危上，即对上级的地位构成威胁，则上级必然认为这种下级是不可信不可用不可交。五是当下级能够很好的“理上”，即理解上级的根本利益、理清上级的思路或实施方案，理性的对待上级的指示、理智的完成上级的任务，则上级必然认为这种下级是可信可用可交。
切记！领导永远都是正确！
许多销售经理说自己性格太直率，抱怨自己的上级不理解自己。对此，建议大家好好学习包青天，包大人经常和皇帝过不去，但是，皇帝并没有把他老人家给杀了。根本原因：一是包大人非常理解皇帝的根本利益，是保住江山保住皇位这把椅子。二是在皇帝遇到难题时，包大人总能帮助皇帝理顺思路，提出解决问题之道，而不是简单的抱怨，更不是站在一旁看笑话。三是理性的对待皇帝的旨意，一旦皇帝的旨意有误，则从皇帝的根本利益出发，当面据理力争。四是一旦皇帝同意自己的计划，包公无一例外的非常理智的完成任务。所谓理智，就是坚决依法办事，决不假公济私，就是充分运用智力，而不是简单的依靠权力。
2、汽球定理
我每次参加企业销售经理每月例会时，总是听到销售经理们抱怨广告宣传不够，而每次参加企业经销商会议时，厂方总希望经销商增加销量，而经销商们也无一例外的提出厂方应增加广告投入。在我看来，在市场激烈竞争的条件下，广告是必须的，但是，广告不是唯一的，也不是孤立的。广告的作用，就是画龙点睛：必须先把龙画好，即建立一支销售队伍、生产出优异的产品、具有竞争力的价格、有效的销售网络。然后，再点睛，即根据目标消费者的信息渠道，通过媒体组合，投入广告宣传。这样，龙才能腾空而起。但是，许多企业却只想“点睛”，不想“画龙”。
如果说销售经理是攻城掠地的地面步兵的前线指挥员，那么，广告就是炮兵。每次战役在部署完毕即画好“龙”后，在打响战斗时，总是炮兵首先开火，为步兵进攻提供炮火支援。这样一来，作为销售经理，必须对广告的作用有一定的了解，特别是大区级的销售经理，往往要自己操作广告。广告宣传，无论是硬性广告，还是软性广告，都是美丽的谎言，都是只讲优点不讲缺点，都是设计一个美丽的陷阱。但是，在进行广告宣传时，必须象吹汽球一样：汽球不吹，就不会膨胀起来，也就不会升空。但前提是不能吹过头，否则，就爆炸了。即使没有吹破，也必须系一根绳，并用手紧紧握住，否则，在风的作用下，很容易失去控制。一旦失去控制，必然是“成也广告，败也广告”。实际上，对消费品市场拓展来讲，单纯只靠广告销售的企业可以迅速膨胀，但肯定走不远。而单纯只靠人员销售的企业，可以维持一定的销量，但肯定做不大。只有广告与人员两支队伍协调运动，才能保证企业市场拓展强、大、久。
但是，我们必须清楚，我国的广告创意和设计，离国际水准还有巨大的差距。其深刻的原因是：
第一、是企业管理者对广告认识的不成熟。我相信几乎所有的广告创意及其设计人员，当他拿出方案时，都受到厂方的干预，这也要修改，那也得改动，实际上，是企业管理者在创意设计而不是广告人。其实，这些企业管理者并不是广告专家。在实际运作中，由于企业内部可以参与广告的部门很多，这样一来，这些部门的管理者也都希望自己的关系广告公司拿到合同。一旦是其他人的关系户拿来了创意和设计，在开会讨论时，必然是百般挑剔，除非总经理亲自决定，否则，所有的创意和设计必然死路一条。在此，我呼吁企业管理者们：你不是广告专家，给广告专家们更多的自由，让市场说话！
第二、广告创意和设计人员的不成熟。我国的广告策划者的从业人员，不是记者背景，就是美术背景。他们的职业特点是敏感、创新，与广告的创新要求是一致的。但是，这样的知识背景，决定了广告的先天不足：所创意和设计的广告，具有很高的艺术性，但是，潜在的消费者却无法理解，无法记忆，即使记住了广告，也无法与所宣传的产品建立牢固的联想。只有建立在有效的市场调查，并对潜在消费者的信息接收渠道及其心理，充分研究的基础上，再通过艺术方式来表现，才能达到提高品牌形象、增加销量的目的。我们必须看到，广告在我国还只是处于从经验到模仿的阶段，在我国电视上，以50年代Reeves的USP理论、60-70年代Ogilvy品牌形象理论，80年代Trout&Rise的定位理论为指导的影视广告，几乎全都可以找到它们的影子。广告是一门科学，它的理论基础是市场调查和消费者行为研究。广告是一门艺术，它的表现形式必须具有创新独特性。但是，怪异不等于创新。在此，我呼吁广告人：广告不是做给您看的，是给那些不懂广告的潜在消费者看的，只有他们理解、记住、联想，才能达到广告的目的，而这就需要从市场调研做起。多些客观调查，少些主观猜测！上述两个方面的不成熟，叠加在一起，就造就了我国广告的尴尬地步。
销售经理们，广告费用总是有限的，广告公司的水平有待于提高，在这种情形下，你自己必须保持清醒的头脑：要把有限的广告费，用在刀刃上！为此，必须记住：时势造英雄。从实践经验看，可以归纳出4种方式：
一是借势。即利用社会高度关注的重大的事件，借题发挥，为我所用。例如，澳门回归、50年国庆、99国际老人年等，这些重大事件不是企业所能控制，也不是哪一个所独有的，由于这些事件本身的广泛性，可以为许多企业开展提高知名度的活动，提供理由。
二是造势：即根据自己的要求，设定一个议题，吸引新闻界：如新闻发布会、公益活动、密集广告、产品展示、公开质量承诺、产品擂台赛等。这个议题必须是消费者所关心、能参与的。
三是乘势：即利用市场旺季，实施密集促销计划，突出自己，水涨船高。例如：春节的彩电、夏季的空调、四季保健品等。
四是顺势：面对市场中可能产生的针对我们自己产品的好的或不好的事件，只能顺水推舟，方可顺理成章。例如，海尔公司了解到有的用户抱怨海尔洗衣机排水不好，调查发现是该用户在用洗衣机洗地瓜而不是洗衣物。这时候，可以置之不理。但是，海尔却顺势思维，设计出了地瓜洗衣机。
3、篮球定理
销售经理不是一般人所能干得了的，除了内心具有愿意与人打交道的冲动外，还必须克服自己的心理障碍：那就是屡次遭到拒绝失败时产生的信心危机。尽管一句“失败乃成功之母”给你些自我安慰，一句“屡败屡战”给你些自我解嘲。但是，市场不相信眼泪，市场不如战场，战场是优待俘虏的，而市场不优待俘虏。销售经理们，面对挫折，你必需记住：向篮球学习！篮球自己不会弹起来，只有借助于给它的下拍力，下拍力越大，篮球弹起的高度就越高。但是，前提是篮球自己不能破了泄气，只要你自己不倒下，就没有人能打倒你！邓小平三落三起，每次重新出山再起来，都比原来大大提高了自己的地位和力量。面对挫折，少些怨天尤人，多些对策思考！少些模仿，多些创新！只有这样，你才能克服挫折，借力而起！
阅读材料1
山善公司社长山本猛夫，领导部属的方法与别人截然不同。下级有什么长处，他总是置若罔闻，不加称赞；下级有什么短处，他却毫不客气，一一指出，严加训斥。
按一般的常识，这种工作方法似乎容易挫伤别人的积极性，未必能使年轻人心悦诚服。事实上，山本的这套手法，收效甚大，究其原因，盖出自他亲身的体验。
山本在当学徒时经常挨骂，有了某种过失会受到斥责，连对方情绪不佳时，也会拿他当“出气筒”。
直到他从业多年后，才对挨骂受训产生了新的看法，当有人批评他时，他就暗暗沉思：真感谢你指出了我的缺点。
人，经常受表扬、褒奖，就容易骄傲自大，裹足不前；相反，对他批评、斥责，使他在不知足的环境下得到磨练，他就会逐渐的成长和完善。对方在不取得报酬的情况下道出你的缺陷，不是很值得感谢的事吗？
山本猛夫树立了这种观念后，才觉得自己到了“自立之年”，对事业也就充满了信心。从此，及时受到同行的讥讽和训斥，他也洗耳恭听，决不怒言相对。他所经营的山善公司在挨骂中不断吸取教训，一步一个脚印向前发展，而曾经讥讽、斥骂过他的企业却一家家日趋衰退或倒闭歇业。
人，不断挨批评才会进步、成长——这是山本猛夫在学徒时期得到的信念，当他创立山善公司后，就由上到下，依然采用“不称赞职工的长处，一发现缺点就严加训斥”的管理方法。这个方法之所以奏效，原因在于：
一、 管理者本人对这个方法的效果确信不疑，并彻底贯彻。
二、 职工也认识到，受到严格的训练，有助于个人和公司的进步。
可见，管理和领导一个企业，并不存在绝对的方法，关键是，身为领导干部要依据亲身的体验，采用自己最拿手的方法，才会有实效。
阅读材料2
与能力强的人比较，觉得相形见绰，自己事事不如人，因而身怀自卑心理——这种类型的职工很容易受到自卑感的压抑而丧失积极进取的精神。
要带动这种职工，领导干部首先自己要树立信心，不可废弃或取鄙视态度；同时要让大家了解，与生俱来的智力素质，其高低之差异并不明显，才能主要来自于后天的努力。
有个叫客泽的人，买了一只小鸚鹉，为了让它学会自己的名字——佩可，客泽每天教它五十次，经过两个月的训练，即教了三千次，小鸚鹉才会发出“佩可”两个字。
接着，主人又教它喊“客泽”，结果鸚鹉只练了二百次就学会了。客泽再换了花样，鸚鹉的学习速度又进了一步。
原因何在呢？原来，鸚鹉在模仿人的说话的过程中，第六感觉越来越发达，因此，学习说话的速度也随着变快了。
所谓第六感就是听觉、视觉、触觉、嗅觉、味觉之外的一种感觉，它的种类很多，例如对音乐，对数字，对美术，对学习语言，对人际关系等等，它的“感觉”是因人而异的。能力也属于一种第六感，如果在这方面天生就有较强的“感度”，那么学习新知识，处理工作的速度就较快。
但是，与生俱来的第六感完全可以靠后天的努力训练出来。
第六感先天的强弱之差就好比深浅不一的河流，如果向河里投石头，在河底深的地方就得投进较多的石头才能使石头露出水面（必须作较大的努力），在河底浅的地方投进较少的石头就行了（所作的努力较少）。
假如把石头露出水面看作第六感成熟的标志，那么，具有才能和缺乏才能的人，两者的差距就是投石头所作的努力程度不同而已。
爱迪生是大家熟知的大发明家，同时也以健忘而著称，他在少年时期学习成绩不佳，总是名落孙山，以致老师都认为他不堪培养。但是他的母亲却独具慧眼，她觉得通常的学校教育对他不适用，就把他留在家里，实施个别教育，给他建立小实验室，让他在实干中对科学产生兴趣。他果真没有辜负母亲的期望，渐渐迷上了科学，并且显露了自己的创造力。
当一个人领悟了“才能要靠自己磨练出来”的真理，他就会以倍于平常的热忱，努力不歇。作为领导，应该对能力差的职工多加启发和训练，使他们对自己产生稳固的信心。
阅读材料3
有些领导，学过一点经营管理学，就在实际工作中生搬硬套书本上的理论，往往搞得无所适从。在屡遭挫折后，他们就自认为缺乏企业管理的才能，从此丧失信心，不思重整旗鼓。实际上，这些人招致失败，主要并非缺乏才能，而是由于对书本知识的片面的理解。
如果把书本上的理论看成能解决一切问题的灵丹妙药，从而能在书本上找到企业管理的现成方法，那就大错特错了。
持这种错误观点的人，必然会犯一种通病：不去仔细观察现实情况，只会教条式地思考“该套用哪一种理论”，中国古代杰出的军事理论家孙子说过：“用兵是一种诡道” 。
所谓战争是发生在人与人之间的一种暴力行为，起主导作用的是人，而人的思想和行动无时无刻不在变化，因此交战双方都要随变化而制定对策。这就是打仗没有固定策略的缘故。
企业的经营和管理又何尝不是如此？在竞争日益激烈、信息千变万化的社会，企业只有随时注视现实，及时制定应变的策略，才能生存和发展，指望“一劳永逸”是不现实的。
要具备随机应变的能力，就得磨练出创造性的头脑。对经营者的这个要求，常被一些人望而生畏，感到不容易达到，实际上，未必如此为难。
科学上有一种“等价变换法”，即从类比中抽出事物的特性来产生新的知识，获得创造性成果。田熊常吉是个木材商，文化程度也不高，他革新锅炉的创造性设想，最初得自于小学课本中的“血液循环”知识。他把人体血液循环中动脉与静脉的分工，以及心脏内防止血液倒流的瓣膜的功能，采用等价变换，联想到“水流与蒸汽循环”中去，从而发明了热效率提高百分之十的水管式高性能锅炉，或者说，他是通过比较，把自然界一种现成的、科学的原理“变换”成适用于另一种目的的理论。
再比如，电子计算机（电脑）就是从人的大脑接受、储存、处理信息的功能上获得启示而制成的。同样道理，孙子兵法上的军事理论也可以“变换”成企业管理、经营上有用的东西。这些都是活用“等价变换论”得到的成果。
如果我们的脑子能经常这样活用，通过观察和思考，从纷繁复杂的自然或社会现象中得到解决问题的启示，那么，我们的才能将会插翅飞翔，使工作达到一个新的高度。
人的创造力就是循着这样的途径而得来的。
阅读材料4
哥伦布发现美洲大陆回到欧洲，声誉倍增，但有人对他的功绩横加挑剔。哥伦布问他：“你能把鸡蛋竖起来吗？”对方试了几次，都失败了，哥伦布拿起鸡蛋，敲破底部，把鸡蛋竖了起来，对方目瞪口呆，只好认输。
这个流传甚广的故事说明，哥伦布确实有别人难以企及的创造能力。行似简单的问题，为什么旁人无法解决，那是因为有一种先入为主的观念在作崇，即“鸡蛋是椭圆的，无法竖起来”，这样一来脑子就僵化了，当然不会再产生新的见解。
遇到这种情况，若是使脑子发挥出创造力，就必须运用“抽象化思考”的方法，即把问题“抽象化”之后再去思考。
上述例子中，把鸡蛋“抽象化”就是“固体”，“竖起来”的“抽象化”就是“粘着”，那么，哥伦布的问题就成为“使固体粘着”的抽象概念，这就消除了“此时此刻甚难”的先入之见，而“固体粘着”的方法俯拾即是，一联想，创意就不难涌现了。敲破蛋底自然行，将鸡蛋竖在沙子里也行，或者用胶带贴在蛋底也能达到目的。
要使自己的创造力旺盛，就得多方寻求启示，越是从意想不到的地方去发掘，就越有可能突破框框，产生崭新的创意，“抽象化”思维的目的就在于此。
田熊把锅炉的构造“抽象化”，将锅炉看成以汽锅为中心，蒸汽在内部循环的物体，从而联系到人的血液循环系统，人体是以心脏为中心，血液在内部循环的物体，两者之间有共同点。通过对比，他深受启发，从而研制出热效率更高的新型锅炉，即通常所称的“田熊式”锅炉。
世界上有无穷无尽、种类不一的物体，如果把他们一一抽象化，从基本粒子的角度去观察，就会发现万物皆有共同之处。
因此，把某种问题抽象化之后再去思考，就比较容易从不同的事物中找到共同点，从而得到启示，新的意念就会源源而出，这样一来，动脑筋本身就成了一件莫大的乐事。
阅读材料5
精明强干的经营者中也不乏未进过校门或学历浅的人，大体说来，他们都观察敏锐，善于从日常所见所闻中捕捉解决问题的启示和契机。
这种人凭借灵巧的脑子，“所见皆为吾师“，从现实社会中吸取有用的学问。要达到这一步，平时在看、听、读、思考诸方面，必须经过一番努力。要诀三中提到的IBM（国际商业机器公司）正在依靠看、听、读、思考的训练方法、开发职工的智力和才干，从而成为世界驰名的大企业。
要是日常接触的无数物象中捕捉启发性的材料，最重要也是最经常用的是“看”的方法。“走马观花”是绝对不行的，“走马观花”也是远远不够的，因此，首先要从“看”的训练开始第一步。
据说，在巴黎，古时候曾有过一所小偷学校。学校对那些候补小偷首先在“看”的训练上大下功夫。训练方法是这样的：将小偷学生化装成各种各样的人物，指使他潜入某一个房子。小偷学生进入目标后，必须通过观察把整个房子的结构、布局、隔间、楼梯乃至主要家具的位置，都记在脑中。回来后，小偷学生要凭记忆划出那所房子的略图。经过多次训练，小偷学生就练就了一副“过目不忘”的眼力。
在人才开发中，训练“看”的主要目的是使人发挥意志力和注意力，学会捕捉目标的要点和机能，并且要通过回忆，输出这些信息，与自己的问题有机的结合，借此解决疑难问题或启发创意。近年来新兴的“发明方法学”在总结千万项技术开发成果中，提出了一条“创新链”，其中第一链——技术观察，就是一项“看”的训练。
对“听”和“读”的训练要求也大致相同，即善于从听到的或书中读到的原始素材中，捕捉与己有关的启发性材料，从而提高自己解决问题的能力。
至于“思考的训练”，目的就在于加强大脑处理信息的能力，俗话说“用脑如磨刀”，越是勤于思考，意识活动就越旺盛，大脑就越灵巧。经典力学的奠基人牛顿，看到苹果掉到地上，从而发现了万有引力定律，就是一个极好的例证。经过“思考的训练”，人的观察和分析能力会变得异常敏锐，可以在一般人熟视无睹的现象中，或看漏的材料中，发现惊人的启示。
作为一个高明的企业领导，应该从“看、听、读、思考”四方面去训练职工，使他们掌握解决问题的能力，产生源源不断的创造力。
4、水渠定理
如果说企业是水库，市场消费者是农田，则销售队伍就是水：产品自己不会从企业跑到消费者家里，必须通过企业的销售队伍的努力，企业的产品才能实现价值转换，即灌溉农田。因此，我始终认为：没有一支强大的销售队伍，便没有企业的一切！问题在于，拉队伍容易，管队伍难，管销售队伍更难！管严了，没有权力，就没有积极性、主动性、创造性。管松了，货物丢失，货款难回。对此，首先需要清楚，管理不等于控制。
传统的管理理论认为，管理就是控制，其理论基础是控制论。控制论认为，对动态系统而言，假定有两个状态，即计划实现的预期态和目前存在的实际态。控制论的任务就在于如何将系统从实际态转变到预期态。为了实现这个目的，必须应用信息论。但信息论存在一个严重的问题即信息不完备性。即对于复杂的系统来讲，其内部有许多子系统，要控制这些子系统，需要知道它们正在发生什么，即需要知道这些子系统的信息，然后将所有信息集中起来加以处理。但实际问题是，对于这类复杂系统的所有子系统的所有信息，我们不仅不可能全部获得，而且所能获得的那部分信息在存在着时间差即时滞问题的同时，还存在着一定的误差，即“噪声”。从而使控制过程存在着严重的不可靠性。
为了解决这个问题，德国科学家哈肯创立了协同论，协同论的思想与控制论的思想有很大的不同。协同论认为，不必对每个子系统进行研究，即允许存在信息不完备性，只要通过控制外界参量的变化并达到一定的临界值，就可以达到调控系统状态质变。因此，控制论着重研究组织问题，而协同论着重研究自组织问题，即研究如何创造有效的环境条件，通过系统内部子系统之间的相互作用促进系统发展。
销售人员的工作性质，是集体合作，单兵突击，分散作战，谁也无法对他们的信息及时、准确的获得，也就不可能对他们实施一对一的控制。就象灌溉一样，不可能一个一个的运送水分子，只能建立水渠，既让水分子即销售人员在水渠中自由流动，又按照要求流到指定地点。
哈肯认为，任何一个复杂系统，不论是自然系统，还是社会经济系统，其内部各种变量或子系统均可以分为两类：一是慢变量，又称序参量，其特点是数量极少且相当稳定，它们之间的相互作用（竞争或合作）决定系统中其它子系统及系统总体运动，慢变量及其结构一旦发生质变，系统状态也将发生质变。二是快变量，其特点是数量多但不稳定，很容易发生变化，故只产生局部影响。因此，对于动态的复杂系统而言，系统的特征及其发展轨迹是由慢变量决定的。由于慢变量相当稳定，要使其发生变化需要很大的投入或输入，故当所需要的输入或投入未达到一定值时，系统的状态不可能发生质变。在系统中，快变量役使于慢变量。根据它们之间的这种相互关系，哈肯认为，对于复杂系统来讲，可以不考虑众多的快变量的作用，只需要研究系统的慢变量或其构的特征和规律，即可以把握系统的总体特征及其运动规律。
对于销售人员的管理，协同原理同样适用：一是文化环境，是否愉快的发挥自己的作用，是销售管理的最重要条件。二是管理能力，这是销售管理的决定因素或序参量。
我认为，无论是销售公司的总经理，还是地区分公司的销售经理，其管理的首要职责是塑造本单位的文化，即通过最软的文化，凝聚所有业务人员的心智。这种文化环境，最主要的是一种大家都能认同的价值观和大家共同参与的决策程序。从我对许多企业的实际经验，可以看出，凡是内部团结一致的销售公司或分公司，其业绩肯定持续增长。那么，靠什么作到这一点？我认为，作为销售经理，必须为其业务员指出灿烂的前景。心理学家列恩曾经说过：看不出自己的前途，人就激发不起奋力而为的愿望。换言之，任何人对自己的未来没有寄托，没有想象，工作意愿也就会荡然无存。
有一个心理试验证明这样一个事实：当实现的可能性完全无望时，就会导致欲望的丧失。
这个试验说明：欲望不足的状态持续一定的阶段，就会使欲望本身衰退下去。同样道理，青年人大都有实现理想的欲望，如果让他们在无法实现的环境中旷日持久，欲望和意愿也就活慢慢消失。因此，作为一个优秀的销售经理，应该洞查这种心理上的特点，为业务员指出灿烂的前景，使他们有所寄托，有所追求。
头脑死板的经营者绝对不会描绘出松下的“250年长远规划”这种壮丽的美梦。因为他们会从理性角度，否定他的存在价值，甚至说这是白日做梦。实际上，梦是脑中的表象活动，他不仅作用于理性，而且作用于感情。比较而言，对后者的效果更大。只要对方从感情上接受了，引起情绪的兴奋状态，就会触发“好好干”的工作愿望。
一个销售经理，如果有什么计划或设想，当然要集中一切愿意协作的力量，共同为实现目标而奋斗。这比孤军奋战成功的把握更大。而要想得到这种协作伙伴，就该使之有与自己相同的目标，即志同道合。否则，彼此之间不会产生共同的合力。这就好比拔河比赛，大家只有朝一条直线方向用力，才能产生最大的拉力。要激发员工的工作愿望，首要一条是领导树立的目标必须充满魅力，即要有强大的吸引力。对大多数人来说，所谓有魅力的目标，是指即对社会贡献大，又能满足自己需要的价值高的事。而松下的250年规划，揭示的目标正中大家心怀：生产第一流的电器用品，其多其快犹如自来水源源不断而出，其价格之低近乎白送。由于目标本身前所未有，具有一种特殊的吸引力，自然引起员工的兴趣和关注。情绪一被触动，就会产生达到目标的意愿。
需要指出的是，目标太低，缺乏魅力，目标过高，又会产生绝望感。为了是计划保持魅力，关键在于如何保证计划的实现，其有效的措施是：将整个宏伟的目标，划分成一个一个更短的目标，着眼长远，立足现实。例如：松下将250年分成10个25年，每个25年又分为2个10年和1个5年。关键是第一个10年。毛泽东将抗日战争分为战略防御、战略相持、战略进攻3个阶段。邓小平将中国现代化分为3步走的战略，第一步是解决温饱，第二步是实现小康，第三步是达到中等发达国家水平。日本一名首次参加马拉松比赛的即得冠军的运动员，自己先将整个比赛路线分为许多个短的路段，跑完一个路段，将下一个目标定位下一个短的路段。
通过销售经理的这种价值观的文化努力，可以有效的克服空间衰减效应，极大的促进市场开拓。区位经济理论，主要研究价格与地理距离的关系，传统观点认为，离企业所在地的距离越远，远费越高，价格越高，从而导致销售量下降。同行业的企业之间的市场竞争，以企业所在地为中心，随距离的增加而减弱，从而逐步形成一个圆形市场区域。但是，由于圆形市场区域之间存在空隙，就被挤压，出现重叠的市场网，最后出现六角形的市场区域结构，竞争停止。但从实际看，许多企业的市场占有率，除了绝对占有本地区市场外，经常在远离本地区的其他地区，占有很高的市场占有率，根据我有限的调查，例如，青岛海信电视在西北地区的市场占有率在30%左右，在青海省高达60%，而这里从地理上看应是陕西康佳、四川长虹的绝对控制区。曲阜的三孔啤酒在徐州市的占有率连续5年在80%左右。烟台莱州啤酒在青岛胶州即青岛啤酒的势力范围内，连续十几年在85%以上。显然，这些实例与传统的区位经济分析理论是不一致的，从而说明传统区位经济分析理论至少存在不完备性。我认为，市场竞争的关键，价格因素非常重要，但不是唯一的。换言之，企业在进行市场地区空间争夺时，并不存在市场占有率随距离衰减的必然性。除了距离增加导致运费价格增加这个距离因素外，非距离因素的差异是导致企业争夺本地区以外区域市场的关键。根据我在企业的实际调查，认为在非距离因素中，最关键的是企业派驻在各地的区域市场经理的管理能力。
为了市场竞争的需要，企业均在各地区设立市场分支机构（销售分公司或办事处）。在我所调查的企业中，这些区域市场管理机构的设立时间相同或相差1-2年。但是，发展几年后，他们的业绩差距很大，就出现了前述的不符合传统区位经济理论的地区差异。我认为，可以将影响企业市场区位竞争的因素分为两类：一是竞争能力衰弱因素，即是距离因素，二是竞争能力双性即增强/减弱因素，即是管理因素。若管理能力较强，则为竞争能力增强因素，若管理能力较弱，则为竞争减弱因素。
距离增加导致竞争能力衰弱的原因有两个：一是距离增加，导致运费成本的增加，从而导致价格的提高，降低竞争能力，销售量降低。二是随着距离的增加，消费者对产品的信息了解越少，购买的可能性越低。而区域市场经理的管理能力，所能解决的问题，正是第二类原因，即如何通过提高管理能力产生的竞争增强力，增加消费者对本企业产品的信息了解，增强购买的信心，从而尽可能的降低距离衰弱因素的作用。
问题在于，什么因素构成区域市场经理的管理能力，为了分析这个问题，我们首先分析决定企业在各个地区的市场竞争能力因素，本文将这些因素分为三个，即中间商的推销力、消费者的拉动力、业务员的凝聚力。
第一，中间商的推销力，取决于销售产品的盈利性、资金周转速度、产品地区经销垄断性以及与经销产品企业的区域市场经理的感情。盈利性包括价格差的获利及达到一定销售量后企业的返利，批发商主要看中的是达量返利，而不是批零差价的赢利。从而使距离因素的影响较少。资金周转速度主要看所经销的产品的市场销售速度，速度越快，价格即使低，只有很少的利润率，但是，至少不存在商品积压的问题。产品经销垄断性是指经销商在所在地区销售某产品是否具有独家经营权，如果有独家经营权，则在该地区，对所经销的这种商品的价格具有垄断性控制权，从而可以保证地区内部不产生价格竞争。如果某企业在一个地区中，允许很多中间商经销自己的相同产品，并采取达量返利政策，必然导致经销商之间的价格战，导致这些经销商之间为了争夺市场进行降价竞争，结果是经销商均不赢利，最终结果是均放弃这种商品的经销，从而使这种商品推出该地区市场。因此，作为区域市场经理，必须有能力控制区域销售渠道。但是，任何一家中间商也不可能控制整个地区市场，因此，如果只给一家经销商独家经营权，有可能影响销售量。这样一来，确定几家经销商，既能使销售量增加，又能保证价格竞争不恶化，就取决于区域市场经理的能力。同时，经销商是否和企业建立良好的合作关系，还直接取决于区域市场经理与经销商的感情关系，事实上，商人重利，也重信重义，离了信义，商人无法长期发展，因此，区域市场经理如何取得经销商的信任和情谊，将直接影响到经销商的积极性。
第二，消费者的拉动力，主要是对某种商品的了解程度、需求程度、信任程度。因此，企业所进行的各种方式的促销活动，主要目的是让消费者了解自己产品与竞争者产品的差异性，从而产生购买选择。因此，如何增加消费者对自己产品的知名度、美誉度、亲和度，直接决定消费者的购买选择性。如何进行有效地区域性促销活动，就取决于区域市场经理的能力。消费者的拉动力，集中体现在指牌购买率。
第三，业务员的凝聚力，区域市场开发管理机构离开企业本部，独立在所在区域进行市场竞争。在这种情况下，区域市场开发机构的业务员之间是否具有较强的凝聚力，将直接决定每个业务人员的工作效率和工作效果。一个散乱团体的竞争能力，必定因很大的内部摩擦内耗导致业绩低下。而一个凝聚力很强的团体，其内部摩擦内耗将是很低的，从而产生很高的工作效率和很好的工作效果。而能否形成较高的凝聚力，关键在于区域市场经理的管理能力。
因此，这三个方面的有效作用，就要求区域市场经理的管理能力，直接取决于经理的四个因素，即智力（K）、阅历（T）、性格（G）、努力程度（X）。即：
Mi = F（K，T，G，X）
第一，关于智力因素，主要以学历为主。在我国考大学竞争异常激烈的情况下，一个人能考上大学，至少证明他的智力较高。经过几年大学的学习，除了学到一定的专业知识外，大量的课程学习和考试，更重要的是强化了大学生的思考能力。从而增强了发现问题、解决问题的能力。
第二，关于阅历因素，着重是实际工作时间以及工作业绩。一个人的阅历越多，他的经验性知识越多，或者说他的书本知识的应用能力越强。特别是如何与人相处的社会能力越强。
第三，关于性格因素，主要是一个人情绪是内向还是外向，从市场竞争的实际看，外向性格的适应性比较好，可以较好的与经销商和业务人员沟通。是保守型还是进攻型，保守型的性格比较适合于成熟市场，而进攻型性格则比较适合于新地区市场的开发。
第四，努力程度，一个人的努力程度直接决定他的积极性、创造性、主动性。作为区域市场经理，影响他努力程度的因素有他对企业的认同感的强烈程度、收入激励、内部竞争压力、分配任务量、公司支持力度等。其中，对企业的认同感越强，他的努力程度越高，收入激励越强，努力程度越高，这两个因素属于决定努力程度的内动力。而内部经理人选的竞争压力、任务分配量、公司支持力度，则属于外动力。外动力的关键，在于公平合理。如果对经理的考核制度是比较公平合理的、任务分配和公司支持力度相对公平合理，经理的努力程度也将提高，或至少不是降低的。否则，不公平的结果，不然是较低的努力程度，从而直接影响到经理的X效率，从而影响到企业在他所在地区的市场竞争业绩。
因此，区域市场经理的管理能力，对企业的区域市场竞争能力至关重要，正是不同区域市场经理的管理能力的差异，决定了企业能否克服距离增加引起的竞争能力衰弱，事实上，每个区域市场经理的这四个因素不可能相同，关键在于企业必须建立有效的激励机制。为此，请见下面的赛马定理与梯子定理。
为了有效的提高地区经理的积极性、主动性、创造性，销售管理特别需要重视下放权力，即将能而君不御。如果只有任务责任，没有相应权力，各个地区经理是不可能发挥有效作用的。这正如在战役指挥方面，毛泽东与蒋介石有一个显著区别，就是毛泽东只负责制定战役的作战方针，战场具体指挥权则由战场指挥员行使，在解放战争中，主要是各野战军司令员和政委。例如，“关于西北战场的作战方针”、“关于辽沈战役的作战方针”、“关于淮海战役的作战方针”、“关于平津战役的作战方针”等。这些作战方针只是直接发给有关野战军司令员和政委。而蒋介石则一直直接越级指挥，往往不通知战役指挥官，即进行军队调动。
在实践中，经常发生的越级指挥，几乎全是高级管理者，越过中级直接对基层管理者甚至职员下达指令。从而自己打乱了内部指挥系统。作为高级管理者，既要吸取蒋介石越级指挥的教训，也要吸取诸葛亮事必亲躬的教训，避免陷于事务性工作而导致战略决策的失误。否则，不仅产生“主劳臣逸”的现象，而且必然产生决策失误，管理混乱。因此，作为企业高层决策者们，必须切实避免这个问题上。不仅可以极大地调动了地区经理们的积极性、主动性和创造性。为更重要的是，为销售经理发挥自己的作用，实现自己的价值，创造了肥沃的土壤，这样一来，他们还有必要跳槽吗？
5、梯子定理
一提到猫论，大家首先想到的是邓小平的猫论：不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。在此我所提到的猫论，是毛泽东提出的。在萧诗美著的《毛泽东谋略》一书中，提到在50年代的上海，广泛流传着这样一则故事。
我认为，毛泽东的这个命题本身是值得分析的，猫是不吃辣椒的，无论采取什么措施，猫吃了辣椒总归是不高兴的，即使按照毛泽东的方法，猫吃了辣椒，猫也会想：谁在我屁股上擦辣椒？因此，要达到毛泽东的目的，必须要有三个假设：一是假设猫没有思想，但是，如果猫没有思想，也就不存在高兴不高兴的说法了。二是假设猫永远也不去调查是谁在它屁股上擦辣椒，三是假设猫永远也调查不清楚是谁在它屁股上擦辣椒。我相信，猫一旦知道了事实的真相，一定会更加憎恨在它屁股上擦辣椒的人！
对于工商企业来讲，销售经理的作用至关重要。但是，我经常听到的是，许多企业的老总抱怨自己的销售经理素质太低。对此，我的回答历来是：你的销售经理的素质再低，也总比毛泽东在井岗山领导的军队的素质高吧！当时，毛泽东领导的红军的主要成分是游民无产者。他们的作战素质，肯定不如蒋介石的正规军队，但毛泽东为什么能建立新中国？关键在于如何调动他们的积极性、创造性、主动性！正如毛泽东所讲的：“在这种情形下，只有加紧政治训练的一法。”当时，毛泽东的措施主要有三条：一是废除雇佣制，使士兵感觉不是为别人打仗，而是为自己为人民打仗。并通过打土豪分田地来实实在在的体现，而不是空头支票。二是党代表制度，即支部建在连上。通过骨干力量来产生榜样的力量。三是实行军队内的民主注意。官长不打士兵，官兵待遇平等，士兵有开会说话的自由，废除繁琐的礼节，经济公开。这样一来，他们虽然感觉红军的物质生活不如白军，但是精神得到了解放。同样一个兵，昨天在敌军不勇敢，今天在红军很勇敢。也正是这样，我非常赞赏毛泽东的名言：只有落后的干部，没有落后的群众。
我认为，要调动他们的积极性、主动性、创造性，首先要明确他们的行为特点，即他们“爱吃”什么？如果他们根本不爱吃辣椒，而爱吃鱼，那就让他们吃鱼。问题在于鱼从何处来？对此，有的企业老总提出鱼鹰论。
人毕竟不是鱼，也不是猫！
为了有效地建立激励机制，我认为可以用梯子定理来形象的说明。该定理认为：一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中，由两个纵边组成两个相对应的横梯。我认为，这四个纵边包括两对：一对是职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。目前，我国各种企业的晋升等级几乎均是职务晋升，并以此作为利益机制，结果是官浮于事，内耗严重。而反映技术水平的职称等级几乎不起激励作用。从而导致晋升“梯子”的畸形化。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励。在我国传统体制中，过于强调精神激励，而在现实中，又过于强调物质激励，这两种片面性均导致奖励激励这个“梯子”不稳定。关于销售经理的物质奖励激励，目前，各大多数企业主要采取的是提成激励。我认为，提成激励具有较大的负作用。提成是销售经理按照销售额来提取一定比例的收入，其机制是：销售经理销售额越高，自己的提成收入越高，一般地，销售经理没有定价权，这样一来，要增加销售额，销售经理将采取2个措施：一是跨地区销售，二是与经销商合起来，向公司销售总经理施加压力，以满足价格、铺货或回款等方面的要求。即使因为在这种激励机制下，地区销售经理的收入是从公司销售总经理的口袋里拿，而且预期不明，必然是抱着做着看吧的心理。
如果采取年薪制激励，则相反，在年薪制下，地区销售经理的年收入是一个既定的明确的预期，如果销售经理能够按照公司的政策完成任务，则他的收入是很明确的，如果完不成任务，则扣减其年薪，这样一来，给销售经理的感觉是公司从自己的口袋里向外拿钱，与提成从公司向里拿钱的感觉肯定不同。因此，我认为，对销售经理采取年薪制的激励机制更好。
但是，当物质奖励达到一定程度后，其激励作用将降低。这时，就特别需要精神激励。关于精神激励，我认为可以主要采取四个有效的激励方式：一是建立荣誉室，将企业每年通过公正评选出来的成绩突出的区域市场经理和业务人员的大型画像挂在荣誉室，并配以文字说明。二是设立功勋壁，即将对企业发展做出过重大贡献的区域市场经理或业务人员功勋，通过石刻画像及刻字说明，建立起功勋墙壁。三是出版专门的企业发展大事记，以公开出版的文集方式，宣传这些功勋人员的业绩。四是对业绩突出区域市场经理或业务人员，进行重点培训，包括出国和国内培训。
6、赛马定理
早在三国时期，曹操就说过：吾任天下之智力，以道御之，无所不可。而美国的IBM的第二人总裁小沃森在其回忆录中写到：我总是毫不犹豫的提拔我不喜欢的人，那种讨人欢喜的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的老好人，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心地听取他们的意见，那末，你能取得的成就将是无限的。
毛泽东认为，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。那么，销售经理怎样产生呢？我认为，漫长的封建社会的朝代更替的事实证明，相马论是靠不得住的，即使是伯乐的儿子，拿着伯乐的相马经去找良马，结果也相回了一只青蛙。我坚持认为：是骡子是马，拉出来溜溜！只有通过公平的赛马，才能发现良马。
所谓赛马论，是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。为了建立有效的公平竞争环境，企业有必要采取以下2个措施：一是区域市场经理实行内部公开招标制度，即企业将其市场划分为若干地区，包括每个地区的市场销售目标、时间、费用预算等。每个区域市场经理的岗位均向企业内部人员公开招标，由中标者负责。二是对新进入的业务人员，要正确处理学历与业绩的关系，对新进入企业的大中学生，在确定工作岗位与收入时，可以采取第一年看学历，第二年学历与业绩各半，第三年看业绩。这样，既可以为新来大中专学生提供发展机会，同时，又为所有职工提供了公平的发展机会。
为此，需要制定科学的赛马程序。
第一步：初赛
人事部首先张贴布告，公布需要销售业务员或地区销售经理，凡是有兴趣的员工都可以向人事部递交申请书，毛遂自荐，并提供各种理由说明，你为什么能胜任这个职务。
第二步：考试
一是体力考试，销售工作首先需要充沛的体力，因此，可以通过多种多样的方式，考查报名者的体力。
二是论文考试，即通过给定题目范围，让申请人在给定时间内完成一篇论文。主要考察申请人的知识宽窄、观点新旧、文字表达能力高低等。
三是知识笔试，几对所申请人的职位的知识考试，包括是非题、选择题、填充题等方法。主要考查申请人的知识准备、思考能力、判断能力、记忆能力。
四是口头考试，考查申请人的随机应变能力。
第三步；平衡
人事部对申请人进行初评，然后提出名单，有经理决定。
第四步：面谈
被初选上的员工，必须有选拔委员会的成员和他们面谈。委员会由几个业务干部和人事干部组成。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。评分合格后，该员工获得了受训资格。
第五步：训练
训练的主要内容是新岗位所需要的专业技能和相关知识。包括理论学习和销售部门的实习。
第六步：考评
通过训练，对候选人的判断能力、学习能力、机智、观念、工作质量、协调能力等进行评价。
第七步：正式任命
7、蜘蛛定理
蜘蛛的生态习性是：首先，判断昆虫经常出没通行的地方，然后，选择有利的位置，之后，编织一张大且牢固的蛛网。一切准备就绪，就耐心等待昆虫入网成食物。
销售经理拓展市场的最基础的工作，是在恰当的地方、以恰当的方式，建立起有效的销售渠道。因为销售渠道是联系制造商与消费者的桥梁，在市场竞争中，谁控制了有效的销售渠道，谁就控制了市场。而销售渠道是一个动态演变的历史过程。从欧美150年（19世纪40年代—20世纪90年代）的现代企业发展历史来看，生产型企业的销售渠道经过了五次大的变化：批发商主导®百货商店+自营系列店双道主导®廉价商店主导（超级市场+连锁店）®超级购物城®直销（包括目录邮寄销售+产品邮寄销售+网络销售）主导。这种变化的原因可以概括为五个方面：
一是随着大量生产的发展，要求大量销售，而实践证明，靠独立的批发商是无法实现大量销售的。同时，这些批发商还缺乏良好的服务，并且由于定货不及时，对企业产品生产计划产生不利影响。为此，大批量生产的企业逐渐建立起了自己的销售渠道体系。在日本，则称为企业系列店。例如，松下系列店最多时高达2.2万家。
二是企业建立起自己的完善的销售渠道，对后来的竞争者构成了有利的市场进入壁垒，对企业来讲，扩大生产规模相对是容易的，而要建立起完善的销售渠道，则需较长时间和较大投资（因而，企业销售渠道本身是企业的无形资产）。
三是随着城市交通的拥挤及人们生活节奏的加快，人们购物费用中的交通费用也较大增加，就近购买可以大大节省时间和费用。这样，上门服务与直销增长率很快。自80年代以来，发达国家直销业务发展非常迅速，代表了一个新的销售时代。
四是许多新产品开始多以高价进入市场，故在导入期主要是面向高收入阶层。随着产量增加，成本下降，在成长期和成熟期，则转向大众市场，这样的产品通过低费用的超级市场、联锁店就比较容易销售。
五是为了有效的控制市场，生产企业通过建立自己的销售渠道直接进入批发领域，其目的不是为了取得批发差价利润，而是为了更有效的控制市场，同时，降低销售价格。在这四个阶段中，第二个阶段持续时间比较长，在欧美国家，该阶段持续了近100年（19世纪70年代—20世纪60年代末），但在日本，该阶段鼎盛时期是20年（20世纪50年代末80年代初），目前仍然起很大作用。
销售渠道或商业形态的这种历史演变的主动力，是消费者的购物成本。购物成本包括商品价格、交通费用、购物的时间机会成本。随着经济的迅速发展，消费者的收入水平不断增加，工作节奏不断提高，从而导致购物的时间机会成本上升，也就促进了廉价商业的迅速发展。从欧美发达国家的实践经验看，在人均收入1000美元的时候，以连锁店为代表的廉价商业将迅速发展。在我国，连锁商业在上海市的发展最为发达，主要原因就是上海市的人均收入水平已经很高。
