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很多企业都会对人员进行工作和职务上的调动，一些人可能会受到公司领导的赏识，接手管理一个对自己来说是新的部门。问题在于，你接手新的部门工作后，你的首要任务应该是什么呢？ 人们常说“新官上任三把火！”有的人一接手后，就开始大刀阔斧地“烧”起“火”来。他们先是“烧”一把树立威信的“火”，召开部门会议，开始进行部门的“山头训话”，说什么自己要向公司领导负责，希望自己部门的人要向自己负责，否则就会怎么怎么样之类的“官腔官话”；接着又是“烧”一把提升业绩的“火”，向公司领导保证完成多大多大的工作业绩之类的“雄心壮志”；然后就是“烧”一把发号施令的“火”，根据自己在旧岗位上的经验，向部门人员下达工作任务等等。 可是，这样接手一个新的部门，开展工作的方法很不灵验，往往失败居多。首先，我们看到的是他“火烧得太旺了”。为威信而“火”，这种“火”是“火气大”的表现，未必就能“赢得”部门下属的“敬畏”，相反，很容易让部门员工产生抵触心理，对开展进一步的工作非常不利；为业绩而“火”，这种“火”是“心火大”的表现，还没有弄清楚目前部门员工的工作业绩如何，也没有搞明白她们的工作量是大还是小，就一门心思地想扩大工作业绩，很容易让下属产生“怨恨”情绪，可能非但提升工作业绩，还可能降低工作热情和绩效；为施令而“火”，这种“火”是“虚火大”的表现，能否完成更大的业绩，在这种情况下他是没有一点底的，能否达到“新”的业绩目标也没有任何依据，如此，就一味地将一厢情愿的业绩任务下达下去，好似“火烧眉毛”般一样，急切地想让新任务“火”起来，很容易被如此大的“火”烤焦，直至“玩火自焚”。 那么，“新官上任”的“火”到底该如何“烧”呢？接手新部门后的首要任务到底是什么呢？笔者认为是“盘点”即“盘点问题”，你也可以称之为“盘点历史遗留问题”。因为，任何一个组织部门，只要投入了运作，就一定开始产生问题，也就必然存在了“历史遗留问题”。因此，从总体上来讲，从部门所涉及的工作范畴来看，首先应该“盘点思想”，其次是“盘点下属工作量及能力”，第三是“盘点业绩增长方法”。所谓“盘点思想”是“盘点管理”中的重点，其实，管理的关键就是解决思想问题，只有解决了思想上的遗留问题，才可能解放了思想力，从而产生工作推动力。“盘点管理”就是找到一种比较理想的管理模式，通过与下属一起“盘点思想”问题，达成共识。接着就是“盘点工作”主要包括盘点下属的工作量大小、完成任何的情况等，还要针对上述问题进行相应的“工作能力的盘点”，与下属就工作胜任能力问题进行逐个详谈和了解，以便着手对下属进行帮助和提高；再下来就是“盘点增加业绩的方法”，这是“盘点中的盘点”，是重中之重。作为管理者，只有帮助下属提高了工作业绩，才称得上是合格的管理者，才能自然而然地树立起威信，才能真正地“火”起来！
