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一个企业所拥有的文化是企业的核心 和灵魂，纵观那些世界级的企业，我们会发现其onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化及基本价值观各不相同，但是不同的企业文化为什么会支撑相同的成功? 世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征，但也是企业竞争优势的源泉之一。同时我们也可以发现，那些高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。高绩效企业都有“一种难以复制的遗传密码”，即高绩效文化。 高绩效文化的6个品质 清楚地知道什么是成功 绝大多数的企业都有强烈的成功欲望，但是拥有高绩效文化的企业，清楚地知道什么是成功，以及如何实现成功。它们在自己擅长的领域做自己擅长的事，也知道自己不该做什么。有很多企业都设立了较高的、具有挑战性的标准及标杆，以促使自己不断成长。 韦尔奇在多年前就为通用设下了“数一数二原则”（No.1 or No.2）、“整顿，出售或者关闭”（Fix, Sell or Close），给予了GE业务整合清晰的图景，同时传达了明确的整合清晰的图景，同时传达了明确的整合标准和方法。 但是在高绩效文化中，成功并不仅仅是指财务上的成功。短期的财务上的成功确实皆大欢喜，但企业要想长寿，就应该从长远来考虑，构建一种能维持企业长远成功的企业文化。 在高绩效文化中，成功是指在质量、成本和客户满意度等方面的目标超越，这些目标能直接产生利润，同时对于一线员工来说又是触手可及的，具有可操作性。这一点是非常重要的，当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色，并充满激情时，成功的欲望就会变得空前高涨。 例如丰田公司，一向以持续改进和质量为先为原则，并且渗入到丰田公司的企业文化中，其持续改进的动力常常来自于一线的操作工人。丰田公司为自己设立了这样的目标：占有15%的全球市场份额，在三年内实现成本降低30%，并把研发新产品的周期从20个月削减到12个月。通过清楚地描述丰田如何成功，并把它融入到企业文化当中，丰田公司确保了其追求变革与创新的精神，从设计部到工厂再到销售部都能得到贯彻。 密切关注外部环境 高绩效文化使企业十分关注外部环境，包括顾客、竞争对手和社区团体等，使得企业拥有了外部“雷达”，能根据外部环境的变化而积极应对，及时掌握顾客的需求信息等，保持企业的灵活性。在拥有高绩效文化的企业中，竞争并不是必要的，他们了解竞争对手的实力，知道如何发挥自己的特有的能力，形成竞争优势。在必要的时候，为了更好地满足顾客的需求，甚至会在某些领域，如产品创新和原材料采购上与竞争对手进行合作，以求“双赢”，而不是拼得你死我活，鱼死网破。 如中远集团，以国内的物流网络为基础，结合现有的遍布全球的代理网络，利用“中远”的集运服务业务，在国外商洽合适的物流企业，建立“中远”的全球物流业务联合服务网络，实现物流服务的全球化，以尽可能的满足顾客的需求。目前，该公司已经与境外6家班轮公司合作经营了50多条航线，扩大了航线覆盖面，提高了舱位利用率，降低了经营成本，仅此全年就可创收3亿元。在美国，他们与美国各地的港口码头企业建立了多种形式的合作关系，包括成立合资的码头公司。到目前为止，中远船队的航线遍及世界160多个国家和地区的1200多个港口，在海外的资产已经达到700亿元，占集团总资产的一半。 拥有高绩效文化的企业，还十分关注其所在的社区团体，这不仅给企业创造了良好的公共关系，更在企业内部以及社会环境中创造了一种善意，为企业塑造了良好的社会形象。 如强生公司，就有这样一个信条“我们应当为我们所居住和生活的社区负责”，也正是这种信念指引着强生公司，伴随着其度过了上个世纪80年代泰诺胶囊事故和2003年的危机。在危机中，强生公司以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。同时积极配合调查，并向公众公布检查结果。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可，还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这不得不归功于强生的信条以及在危机管理中高超的技巧。
