爱华网日前，为了帮助更多企业解决组织学习和人才培养方面的难题，提供更好的企业学习策略、技术和内容，从而推动学习型组织建设，打造企业持续的核心竞争力，凯洛格举办了 “企业学习最佳实践分享论坛”。几位企业培训的实践者针对“为什么培训的效果并不显著？如果解决培训当中的难题？培训的效果如何评估？如果做好业务部门的培训”等问题进行了深入的探讨。大家一致认为，企业培训要想取得效果，必须要懂业务，懂业务的流程，懂业务支撑往下发展的核心力，这样培训才能够被企业所认可，才能被企业下至员工、上至总裁的所有人的认可。
中国光大银行onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部高级经理刘瑞群：培训应结合业务 解决培训当中面临问题的时候，首先我们要清楚我们自己在哪里。换句话说我自己把培训分为几个阶段，第一个阶段实际上是现在国企遇到很多的问题，基本就是应急。第二个层面，能够主动的解决企业的一些培训的需求，推动一些项目的进展。第三个阶段是根据企业面临的业务发展提出一些有效的项目。第四个阶段是把培训作为公司的品牌战略的一部分。大概可能会有这么几个方面。我想当我们在讨论这些问题的时候，在思考企业培训发展的时候，很重要的一点，清楚的知道我们自己的位置在哪里，这样的话我们再去探讨无论学习地图也好，无论是规划也好，能力模型也好，可能更有针对性。第二，培训在任何一家公司里面都是老板很重视，员工也很重视，但是执行起来往往是不重视的。怎么样能够把培训和业务部门相结合，成为业务合作伙伴，这是非常关键的。第三，要想扩大培训部门在每个公司里面的生存能力，很重要的一点，除了要和公司业务结合以外，还要和人力资源结合，和后备人员培养结合，这样他的培训才有一定的生命力。aihuau.com1对于业务培训的问题，从光大银行的实践来讲，首先，业务培训不是管不管的问题，就是职责在这，管也得管，不管也得管。第二，对于管理培训而言，培训管理部门会负担更大的责任；对于业务培训，应该从什么角度管呢？从培训宏观的角度，包括你的实施情况，实施结果，计划完成率等等的角度管起来，重点是推动业务部门对公司的培训负责任。从公司培训角度来讲，我们实际上是执行两个职能，一个是对整个集团的管理培训职能，如果一个培训机构对整个公司不了解这个问题就比较大。另外是做好服务职能，无论是提供技巧和培训的及时，还是从业务培训的支持上。 关于培训的评估，如果分为两类，一类业务、一类管理的话，业务评估相对简单，一般是考试，不会就是不会。软技巧的东西评估起来比较难。从我们的情况来看，我们最多就是做到第三层就到头了。但是，我一直坚持一个观点，我们一定要讲培训效果的话，培训就很难做了。因为，很难说培训有什么效果，很难说由于培训公司的业绩提升了。 北京李宁体育用品有限公司学习与发展中心经理马成功：业务培训推广靠需求 我有两点体会。第一是，李宁公司四年前开始组建培训部门的时候，最开始切入的是管理人员的培训。但是，去年开始所有业务部门的培训都归我们部门管理。做业务部门的培训，关键就是一定要懂业务，并且能够筛选出业务支撑的资源。我们发现要把内部培训做好，一定要把内部专家变成内部讲师。第二，实行VP负责制。我们业务的主管叫做VP。业务培训费用归我们管，但是业务培训的方向，业务培训在内部怎么和工作结合，必须让业务部分的主管负责这个事情。例如，我们在今年年初一开始的时候就和VP一起探讨他们业务部门的培训主题，包括业务部门哪些是关键岗位，这些关键岗位人的能力的变化是什么，该用什么课程开发出来，普及到多大范围，包括时间点。 关于业务培训，最关键的不是强推，而是有需求，找那种有成熟度的，从部门的高层，包括业务系统，他们自身有意愿去通过培训帮助他业务的，这是一个很好的切入点，切入进去跟他一起规划，一起寻找这样的课程资源，设计项目，最后解决他们的业务话题。 至于评估，每家公司衡量培训效果的方式不太一样。从内部来讲，就是按照老套路的四级评估。课堂反应的评估是要做的，这是一个数据来源。对重点的人群，比如一些TOP人员，他可能是往下一个台阶晋升的后备人员，我们会跟他的上级联合做一些行为评估。一开始发现很难做，后来把培训班分成两个时间段，我们用下一个时间段做这一个时间段的行为表现评估。就像我们有一个TOP训练营，参加培训的六七个人被分到六七个屋子里面一一过堂，给你一个案例，你准备一个小时，你是被辅导的员工，我有很多问题，很多困惑，很多干扰，看你能不能处理我的问题，这都是行为评估的方面。结果评估在我们公司基本不做，我们每年的投入是战略性投入，按照公司人员和战略比例进行投入，并没有太多结果评估的要求。 中实集团副总裁（原康佳学院院长）贾晶女士：效果评估别难为自己如果要想让培训有生命力，业务培训、专业培训必须要做，而且要做好。生命力是指什么？就是要让培训支撑这个企业的业务发展，这是一个最终的理念。所以，第一点就是要懂业务，懂业务的流程，要懂业务支撑往下发展的核心力，这样培训才能够被企业所认可，才能被企业下至员工、上至总裁的所有人的认可。 至于培训的效果，当企业业务猛速发展的时候，也就是说现金流特顺畅，利润非常好的时候，一般企业特重视培训；当企业效益滑坡，非常糟糕的时候也特重视培训。到底培训给你业务多大支撑，这个onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效和评估怎么建？我在这里宽慰大家一句，也别太难为自己，确实没有一个很好的量化指标告诉你的董事会和董事长经过你的培训你的业绩和指标提高了多少。但是，这个评估体系一定要做，而且尽量往量化指标上做，至于准确不准确，由你公司业务的最终发展来表彰你或者来评估你。凯洛格公司董事合伙人王玥先生：学习和业务结合是必然 在两个月前在美国有一家机构专门研究企业学习领域的，他们发表一个文章是《企业大学死亡》，在这篇文章里讲了几个美国企业大学总部的现状，就是一个空壳，他分析的原因就是他的培训和业务脱节。尤其像这些美国公司当他的业务重心转移到亚洲这些国家的时候，当地的亚洲学院更能够了解市场需求，更能够承担很多业务培训。比如汽车企业，也许有的企业会成立亚洲学院。这个过程中总部和他的业务一线越来越远，最后的结果就是死亡。所以，我们的学习和业务的结合是一个必然，也是大家承担的历史使命和责任。
