爱华网沟通助推改革快速变动的新经济竞争中，几乎所有的人都对前景缺乏明确的认知，特别是对企图从传统科技典范转变成新经济明星的惠普来说，改造领导者必须有能力清楚描绘出变革后的愿景，才能让员工在面对改变的恐惧之外，仍有意愿参与改造。 美国《商业周刊》在卡莉刚上任的报导中，对她的形容是“她有如簧之舌，亦富钢铁意志。”这位父亲是法学教授，母亲是画家的总裁，来自人文的背景，让她的沟通出口成章之外，更善于用各种比喻。以科技界最神秘的"创新能力"来说，她就举出激发人类创新的两大动力：恐惧与欲望，来提示惠普员工应如何进行创新。 “恐惧可以帮助我们变得更实际，让我们随时警惕，并且逼我们想清楚策略。欲望则激发我们更大胆、更有勇气地发挥我们想象力，更激励我们做我们平常不会做的事。我们在恐惧与欲望间，所掌握到的平衡，就是我们在新经济竞争中胜出的关键”，卡莉说。如何同时要求员工具备新经济竞争中追求速度、弹性的精神，又能保留传统onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化中恒久不变的价值，是领导人沟通拿捏上的一大挑战。aihuau.com1 卡莉除了一上台就把惠普传统的“车库”创业精神，重新拿出来做广告，更在每一场提倡“改造”的公开谈话中，言必称惠普创办人的精神，或宣扬惠普十几年前科技上领先的产品。这种“革命却不忘先人，创新却不颠覆传统”的改造方式，在一切崇尚破坏、颠覆的年代，不仅显现菲奥莉娜身为“领导人”的勇气，更反应出她不人云亦云、真正敢于创新的特质。 想象中，这位25岁从美国电话电报公司(ＡＴ＆Ｔ)业务员，一路爬升到全美三十大企业中第一位女总裁，而且在祖父级科技公司中，快速推动改革的，必定是位剽悍、坚硬的女性；然而与她实际接触的人，却都会被她亲切的微笑、问候与令人舒服的人性沟通方式所折服。力排众议，收购康柏
追溯到2000年，惠普走到了经营的十字路口，卡莉面临两种选择：向左走，把精力投入在高端企业，专攻大型企业客户市场；向右走，转入消费电子产品市场。最终，卡莉在董事会上提出要对她已经关注了一年多的康柏进行收购，但她的提议却在董事会遭到否决。但卡莉并没有就此放弃，她顶住了巨大的压力，几经努力后又换来了一个历史性的惠普全员投票，但惠普员工内部投票60%以上的人反对和康柏合并。惠普高层的反对和全员投票，并没有丝毫打击卡莉的信心。她认为，未来的IT业务增长点在消费群体中，而这些被并购的公司为惠普带来丰富的历史、出色的价值、以及由始创人们创造的技术，为惠普提供了新的业务机会。于是，卡莉旗帜鲜明地告诉董事会：“过去25年的商业及科技经验告诉我, 与科技对抗的商业模式必定失败, 抵制强大的个人需求力量及过多控制他们生活方式的商业模式也必然失败；同样, 不积极掌握变化的人也会被这样的变化吞噬。”最后，卡莉终于力排了众议花费巨资收购康柏个人电脑，为惠普校正了航向。2001年9月4日，卡莉代表惠普高层宣布，以换股方式收购康柏，并购资本将达到前所未有的250亿美元。 对于此项并购，卡莉的解释是：经过与康柏18个月的逐渐了解相互观察，发现两家公司的战略越来越吻合，两家选择的是同样的技术，有着同样的公司架构。她坚定认为这个交易将有助于增加惠普公司的规模和市场份额，新公司将在包括PC、服务器、存储设备和IT服务等诸多领域保持竞争力。 2002年5月7日，新惠普正式启动，并以HPQ的新代码在纽约证券交易所挂牌交易。在经过历时8个月的代理投票权争夺战之后，惠普终于完成了对康柏的并购，合并后的公司将成为全球最大的计算机和打印机制造商，同时也是全球第三大技术服务供应商。两家公司合并之后的年营业收入将超过870亿美元，其规模仅次于IBM。杀人女魔头卡莉在惠普向公众宣布康柏收购案之后，卡莉同时开始着手做着三件工作：第一，和惠普的董事会一起仔细考虑公司接下来应该采取的步骤；第二，在管理层挑选出的一些成员包括她自己在内和康柏的管理层进行谈判；第三，让整个惠普公司做好准备，迎接可能到来的风雨洗礼。尽管有人预测市场复苏即将到来，但是卡莉很清楚她们还需熬过一段漫漫熊市。惠普从来没有在一个季度中出现过亏损局面。当时为了防止亏损，卡莉决定再次大幅削减开支，大规模裁员，因此，她被送了一个新绰号“杀人女魔头卡莉”，特别是当惠普两位创始人的儿子反对她的时候，这个绰号更是深入人心。为了配合大幅削减开支和大规模裁员，卡莉开始进行组织结构调整。她将原先惠普近80个业务单位，重组为企业系统 (ESG)、个人信息系统 (PSG)、打印及成像系统 (IPG)、专业及支持服务系统 (HPS)四大集团。惠普在很多年里使用的员工评价体系将员工的表现分为5档：上佳、优秀、满意、需要改进和不满意。但人们对惠普的最大误解之一是它的雇员从来都不会丢掉工作岗位。所以，在惠普很久都没有人关心过裁员这类问题了。大多数员工的表现往往处在前两档，甚至很少处在“满意”档 ，几乎没有员工处在“需要改进”和“不满意”档。即便在20世纪90年代科技界发展迅猛的时代，惠普依然问题重重，可是大多数员工的绩效评级都处于前两档。 到底要裁多少人？这种令人头疼的问题是其他经理人无法定夺的。于是，卡莉开始了这项非常艰巨的工作，让经理人用原来的绩效评价标准严格地评价员工。这样大家的表现就能形成一个曲线图。这样，公司就可以找出那些表现为最后两档的员工并采取对策，给处于第一档的员工以适当的奖励。卡莉说，她不想让员工吃大锅饭，希望经理人能够客观地评价员工的表现，从而，一步步地把公司重新变成一个讲求贡献的组织。 但有些经理人不愿支持卡莉的这项决定。当他们得知卡莉是不会打退堂鼓的，就把责任往她身上推，告诉员工“卡莉 是这样说的……”有些媒体报道说卡莉“创立”了一套新的绩效评价体系，这是对惠普创始人的大不敬。后来，整个局势开始变得明朗起来，很多表现不够出色的员工将要离开惠普了。半年后，惠普最终裁员6000人。“也许，因为我追求效率，所以牺牲了一些民主。也许，我低估了人们可以自我提升的能力。不过，对于很多人而言，责备新到任的首席执行官总是比较容易。”卡莉说。
