爱华网构建个性化职业发展体系 在推行“一体化onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源体系”建设的过程中，完善职业发展体系是一个重要的环节。在徐东升的亲历指导下，飞亚达的人力资源部已经逐步完善了这一体系。目前，已分别为研发人员和占比例最多的一线营业员等关键岗位设立了专门的职业晋升通道，并逐步辐射到各级各类员工。公司建立的“研发设计人员晋升进阶方案”和“亨吉利营业员晋升方案”中，研发人员不再按照行政人员系列晋升，而是主要根据研发人员设计的产品在市场的销售情况，辅以其他考核指标，分别设定权重，采用积分制晋升办法，只要积分达到就可以晋升，与资历、年龄无关，并实行上下浮动；而亨吉利营业员的晋升方案中将晋升序列由原有的行政职务序列改为销售职务序列，设定初级销售员——销售员——销售代表——销售顾问——销售明星——销售专家共六级，通过日常考评、业绩考评、业务技能、典型事件四方面考核评定。通过该方案，公司已有5名设计师得到了晋升，亨吉利公司选拔出了24名销售顾问。这种公开公平公正的方式不仅得到员工的认同，同时也为他们的未来提供了更加宽广的舞台。 对于新进员工，徐东升鼓励他们到一线工作，并在onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制度上予以激励，并大胆提拔使用新进人员和年轻干部，通过严格的招聘和完善的培训体系，促进人员的快速成长。近年来，已有20多名新员工担任了分公司经理的职务，他们在所在岗位取得了明显的销售业绩。 为了建立更加科学的管理体系，徐东升在2005年起为飞亚达引进了平衡计分卡等先进管理工具，从公司战略层面实行有效的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评价和管理。2007年又和博意门咨询公司合作，成立平衡计分卡项目小组，将公司层面的战略目标、衡量指标、目标值与行动方案层层分解，落实到各部门、各岗位包括销售一线的营业员，从而建立起一套战略绩效管理流程和基于战略的绩效管理体系，推动战略的持续执行。这种公开、公平、公正的职业发展体系和基于战略的绩效管理体系为员工提供了宽广的舞台，为企业保持持续创新的激情增添了活力。
aihuau.com1推行透明化和无边界 徐东升认为，一流的企业要体现在各个方面，不仅是企业的经济指标，更重要的是团队的管理氛围建设、员工的综合感受等都要实现一流。为了给员工营造快乐工作的氛围，让员工感觉到很舒畅，徐东升非常注重企业管理的透明化，他鼓励员工广泛参与管理，定期向员工公布公司业务发展状况和业绩情况，利用短信平台及时向员工发布动态的信息、利用网站等平台扩大公司间的交流、开展跨部门合作等具体行为来实现。从而增强员工的参与感和自主感。在企业内部沟通方面，徐东升做到了每逢重大决定出台前，都组织多层次的座谈会，并开设了“员工合理化建议”信箱，通过例会、内部网站、宣传栏、企业内刊、总经理个人邮箱等加强领导层与员工间的正式沟通和非正式沟通。在徐东升的引导下，飞亚达人力资源部也更加注重了主动为员工服务，通过组织各种俱乐部、兴趣小组等形式丰富员工的生活，既加强同事间的业余交流，也提高了员工的生活质量。对于部分有困难的员工，不管是在生活上，还是工作上，也会尽力给予帮助。后记：采访结束后，徐东升告诉我们，他在改造飞亚达所实施的一系列管理创新中之所以要构建一体化的人力资源体系就是要给团队每一位成员灌输快乐工作、快乐学习、快乐生活的理念，时时刻刻保有旺盛的学习精力和专业的工作态度，以及创新精神，让每一个同事都能发挥自己的优势、施展特长，都能找到自己的价值，感受到成就感，与企业一起不断完善、不断成长，共同发展，并且获得幸福生活。企业简介：深圳市飞亚达（集团）股份有限公司成立于1987年，主要从事钟表与零配件的制造和销售及瑞士名表的销售，是目前国内最大的手表制造企业，也是制表业唯一一家上市公司，目前已在全国建立了16个分公司（分部）、60余家"亨吉利世界名表中心"连锁店，销售网络覆盖全国，现有员工近两千人。公司自成立以来，先后荣获"中国钟表之王"、"中国驰名商标"、"中国名牌产品"、"连续十一年全国市场同类产品销量第一"、两次获得最佳雇主称号等多项荣誉。
