爱华网并购行为是企业发展壮大、快速发展的首选方式，而借助并购实现跨越式发展且成功的案例却少于三分之一。究竟是什么原因导致屡屡失败呢？
经过研究发现，新建企业中的人员普遍难以合作，甚而相互争斗，导致难以凝聚新的公司员工，难以形成新的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化。具体则表现在：1.沟通的困难 由于信任度的下降，人们的言行便开始谨慎起来。从正常渠道得到的可靠信息减少，小道消息漫天飞舞；接收者最终得到的信息大多已经经过筛选、扭曲和删改。 在新组建企业内部，人们都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。于是，流言填补了信息交流上的真空。其实并不存在一般意义上的信息短缺，只是既有的大量信息是错误的，或者仅仅是投机性的，或者是兼有二者，导致人们的夸张、恐惧传播、或者按照自己的愿望想象，致使信息扭曲。加上小道消息的传播规律处于支配地位，毫无根据的想法被说成既定事实，琐碎小事被描述得富有戏剧性，问题被夸张得不成比例……。其动机或者是为了威胁上级管理部门，打击他们眼中的潜在竞争对手，或者是为了保护他们自己。 信任度下降、缺乏温暖感和归属的意识，导致员工持续的疑心、谨慎和偏执，扭曲了人们的所见所闻。有时管理部门的正式说法也会引起人们对其真实性产生怀疑和嘲讽。比起在正常条件下，人们更容易产生严重的曲解和错觉，加上感情色彩的参杂，又助长了信息扭曲。当人们陷入忧虑和利己主义时，就失去了客观和理性。在某种程度上，人们开始有目的、有选择地接受信息，一些人只希望听他们想听的话，或希望被告知的事情。另外一些人则借机曲解最高管理部门的说法，从字里行间寻找“弦外之音”，并主观臆断和想象，借助使用暗示、含蓄和影射，把自己想象的东西杜撰得更为详细，用来解释最高管理人员的不诚实。由于虚伪、欺诈、彻底的谎言以及无意的误解，企业内部的信任程度进一步降低，反过来又给沟通造成更多的危害。aihuau.com1 2.经营效率下降，企业稳健发展受阻当员工的思维由自我保护意识支配以后，犹豫不决和等待观望的态度盛行起来，管理人员或主管也经常采取观望等待的姿态。员工们宁可无所事事，也不愿意做错什么，“宁可不做、不可出错”成为工作的准则。研究发现，由于缺乏方向感、信任感，导致的沟通困难，员工不知道将来会有什么样的变革，有些人不愿意表现得太主动，甚至于明确的指令也不积极执行。由于人们不能确定自己适应变化的能力，所以迟迟不能进入新的工作角色，或者处理新的任务。员工行为的迟疑还由于他们不了解新企业评价工作业绩的准则。“我需要让谁满意?”“如何来让这个人满意？”、“如何取得良好的业绩？”成为人们心中的重大疑问和困惑，面对上述问题、困惑，人们宁愿采取保守的态度，维持现状。3.团队行为弱化、凝聚力下降 由于较低的信任度和较强的自我保护意识，导致团队行为弱化、凝聚力下降，尤其对于非善意的并购来讲更是如此。在并购中，有些部门或团组为了自己的利益而损害其他部门或团组的利益。有时候，这种影响在组织内部比在团组之间还要严重，当员工认定在一个将要建立的新体制中，个人努力比团体行动可以带来更多好处的时候，团队精神便会土崩瓦解，取而代之的是各人顾各人，个人努力替代了集体的合作。“需要合作和团体行动的工作项目，在组织的政治中陷入困境，凝聚力下降”。这种分裂效应导致公司的整体战略难以实施。4.争权夺利，扰乱工作 并购之后进行权力的重新安排是一项正常而重要的工作，这种“改朝换代”有可能演化成一场人人都可以参与的谋取权位的竞争。过去形成的联盟会完全瓦解，原有的、已建立的办事方式在公司里不再灵通。在新的权力布局被确定、传达、并且被普通员工接受之前，企业的功能不但难以发挥作用，而且只能受到损害。对于机会不多的普通员工，此时的选择是观望和等待。面对权力结构的变动，他们要思考自己的未来应该依附谁？谁是即将升起的幸运之星？哪些计划可能继续执行，哪些将被抛弃？思考利益的得失：由于权力的争夺，原有的许多机会或者溜走了，或者未予重视，或者根本无人理睬，曾经十分得意的项目，也可能在最后收获阶段，失去了资金支持（因为经理们都在全力以赴地忙于明争暗斗和内部权力的争夺）。此时，新组建企业的计划和目标变得模糊，即使是部门的目标，也趋于更加不明确，尤其是那些认为自己最有可能被合并、重组或者完全撤消的部门。员工往往认为并购注重的是财务效益，而不顾及员工的个人利益或集体福利。在目标不明确时，员工们丧失了饱满的干劲和强烈的进取愿望，奉献精神和忠诚品质淡化，员工忠诚品质和使命感下降，精力分散，整个组织开始放任自流。5.员工离职 由焦虑等心理冲击引发“跳槽”现象有时取决于收购的性质，善意还是恶意并购。并购之前的争斗越具有敌对性，就会有越多的人快速地逃离企业，去寻找其他就业机会。有的人跳槽是因为认为并购是自己让位的时机，他们意识到，新企业也会有一个类似的人来接替自己；有时员工离职是为了逃避并购之后日益严重的模糊状态和强烈的焦虑情绪，对他们来讲，“明明白白的痛苦也比不明不白痛苦好受”，即使立即跳进火坑，也比糊里糊涂地在油锅里被煎熬好受；有些人离职的动机是对可能失去权力和决策自由的痛苦，主动要求辞职，然后去寻找更广阔的天地。 在并购整合的过程中注重员工心理需求，明确员工的方向感、信任感和安全、归属感，增强新建企业的凝聚力，将能实现企业并购的目的——跨越式发展。1.增强员工凝聚力，做好文化兼容性的整合 许多公司在寻找并购的目标企业时，往往忽视了双方的文化兼容性。事实上，在并购整合中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。在目标企业的寻找过程中，对候选企业的文化进行调查、分析和评估，明确其所属的类型和特点，然后对并购后双方文化融合的情况及时进行分析、判断，最后做出是否进行并购的决策，这样可以大大降低并购的风险。研究发现，有85%的首席执行官承认，管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。2.谨慎裁员，增强员工的温暖感和归属感、 在并后整合过程中，对有些员工解雇和裁减是很正常的，尤其对那些恶意阻挠者应该立即解雇。对员工的裁减是为了提高新企业的效益；研究发现，管理onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效、裁员的方式和裁员的态度，以及对留用员工的工作安排之间有着密切的关系。因为只有当留下来的员工依然信任和忠于企业，依然保持高度的积极性和敬业精神时，新建企业的效益才可能提高，裁员的目的才有可能达到。 除了对恶意反对和蓄意阻挠者坚决予以裁减以外，其他员工要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排；裁员的过程中要注意充分的沟通，告诉员工裁员的原因和选择裁减对象的标准，在确定裁减对象时尽量做到公平透明；为被裁减者重新就业提供帮助，包括就业培训和提供就业信息等等；对被裁减的员工，应按照法律的规定，尽可能多的予以补偿，“对被裁减人员的慷慨大方，会对留职人员的忠诚造成很好的影响”。3.明确改革方向，以快速整合促进双方的融合研究发现，很多新建企业并购整合的速度较慢，并购方管理层寄希望于了解目标企业的管理人员和技术人员的能力、潜力、管理风格、性格等等，以利于新组建企业的人员安排。其实，在这个缓慢熟悉的过程中，有可能发生错误的决策和本来可以避免的过失，使得“并购后的衰退”发生的可能性增加，负效应更为严重。同时，并购消息宣布后，目标企业员工普遍存在巨大的心理压力，工作积极性和敬业精神开始降低，工作效益也会不同程度的下降。焦虑心理导致的不信任感、不安全感，体现在工作行为中，观望、等待成为员工普遍特点，员工在为自己的前途担心的同时，也在等待新企业的重大变革，他们更希望那种大刀阔斧的变革来的更早一些，“明明白白的死亡”，可以更快地知道自己在新企业的情况，以决定安心工作还是到别处去谋职。快速整合不但从业务方面还是从onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源整合的角度而言都比慢速度整合更为有利。
