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管理上有问题，生产上有问题，经营上有问题，有了问题就想要用一个方法来把它改变。一般的企业里面，都会存在这个问题。内部统一的物料的命名，上海机床厂以前是存在的，比如马达，设计部门叫这样的，生产部门又叫另外的名字，到了下面的制造部门又是另一种称呼，一个物料三个叫法。这个给我们信息化带来了很大的麻烦。传统制造业一个最大的问题，原料进去，成品出来这是一个很长的链，有的可能要6个月，一年，甚至于更加长。在这么长的时间中，企业怎么来控制。另外就是零部件的标准工艺做起来很难。大家知道一个物料零件在制造过程中，可能有很多的方式，比如委外的工作现在是越来越复杂，越来越细。我们以前的软件只是做到一个物料一个工艺，反正我们CAPP做了，跟 ERP去连，跟MRP去算。但是现在存在这样的问题呢——我的交货周期越来越短的情况下怎么委外，这是一个很难的事情。工艺实施的好坏一般就是决定了这个系统的成败。上海机床厂很早就开始实施信息化，这要追溯到1992 年。但是我们的生产流程是在变化的，而软件怎么来支持它的变化。这样，从1999年到2005年，我们信息化停滞了6年。在2005年我们又发现，其实现在要选软件，当然没有一个软件可以把一个厂、把一个集团的问题全部解决。项目成功的要素，我认为不在用友的顾问，而是在于你自己，你先要把自己企业的情况搞清楚，顾问再清楚不可能比你清楚，所以你要先把自己的流程搞清楚，否则的话很难跟顾问去谈。有很多人说我企业要信息化，就上一个ERP就可以了，我觉得这是很有问题的。另外CIO不能把所有要实施的东西一股脑展示给领导看，也不用什么都做。不要一开始做的时候就把信息化提的非常高，要先从源头开始做。你讲的那些，大多数领导基本上是听不大懂的，也不知道你干了什么。通过我们的实践，我觉得信息化还是应该一个阶段、一个阶段地做，每个阶段要有一个完成。第一期里面要做成什么呢？刚才说了，网络的建设是肯定要的，还要制定企业编码图文档的管理、工程的管理。ERP上了马，在库存、采购、销售、财务上展开，这个时候你有PDM，建立了一个E-BOM。企业从零做起的话，领导马上就会觉得我的物料有了，E-BOM也有了。我后面什么都不做也不要紧，领导一看有点成效了，然后才给你拨钱。第二步接着做。目前，这个做法在中国企业中做起来相对比较容易。如果这方面都做完了以后，大家应该做一个CAPP的零件加工工艺。还有局域网，要不断的完善，一部分一部分地做，不可能一开始就把全程走完。局域网的建设不断完善，，委外的公司可能会共享我NC的网络。这些是我们实施的方法论，我认为企业这么实施，效果会比较好。用友方法论有它的道理，我们从实施的过程中也能总结出一些道理，我们认为这么实施，对企业会起到好的效果。对用友来说，它认为最好是现在全部的人配合我工作，顾问在一段时间内把这个项目全部都做完，但是企业一般是很难做到的。
