爱华网席酉民：它们实际是一致的。 冉新权：标准化设计是龙头。过去，个性化的形式设计比较多，因为工作量小。现在工作量大，不允许我们走个性化路线，于是我们讲究标准化设计。我们还提出标准化流程管理。就是整个管理过程都需要标准化。员工操作要“标准化专业程序”，投资控制要“标准化造价”，要建立以单井为基础的投资控制的标准化体系。标准化投资控制体系已经建立，员工标准化作业程序则正在推广中。aihuau.com1这样一个标准化体系，保证长庆油田在短时间内完成了过去“不可完成的任务”。在那些退休的老领导、老同事看来，简直就不可想象。如果什么都靠人治，最后…… 如果市场完全放开席酉民：这就是企业从小到大的过程。企业小的时候是手工业，所有人一起上；企业大了，就变成规模化与标准化生产。所谓标准化，就是将工程最后变成一个产品。当然，仅有标准化尚不够，还需要市场化。依靠市场的力量，将资源无限制地利用过来。冉新权：如若有时间，我真想邀请您到内蒙的苏里格气田做客。这是一个完全按照标准化与市场化体系建立起来的大气田。它完全坚持市场配置资源、建设大气田。市场是一只无形的手，力量是如此之大，远远超越我们行政命令的想象。苏里格气田的发展模式，得到了中石油的完全认可。如果放在30年前，简直就是天方夜潭、痴人说梦。那时候，我们尚不允许外面的队伍进来。所有的活自己干，所有的钱自己挣，资源得不到充分利用，效率低下，企业也就做不大。我看，如果市场完全放开，航天飞机也能造。美国的F16战斗机，就是私企造的。席酉民：过去做油田好比做中餐，难以复制，做不大。全球没有大的中餐连锁企业。现在油田都做成肯德基了。什么构件都标准化，全世界按照统一的模板去做，谁愿意加工都行，充分地市场化。冉新权：市场化就是这样的概念，它没有企业类别之分，没有民营、私企与国有之分，也不论辈分，也不管姓“社”还是姓“资”，国内的还是国外的，它只认一个理：有没有能力按照我的要求，将工程按质按量完成？席酉民：当社会成熟到人们想不起来企业的性质是国有企业还是私人企业，不再过问企业背后的老板是谁，市场经济就成熟了。企业也才真正成为了企业公民。一个好领导的标准席酉民：最后两个问题。企业从小到大，作为上层领导，您的行为方式、思维和管理理念有没有发生变化？如果有，发生了哪些变化？冉新权：我从中石油北京总部过来，所以与从基层上来的干部相比，缺乏基层锻炼。我的第一要任就是为企业营造一个好的发展环境。不然企业就没法发展。长庆油田位处西北地区，自然环境非常恶劣。我倒一点也不关心具体怎么钻井，怎么建地面，因为这都不是我的工作重点。我要考虑的是如何为大家营造一个好的环境。第二，取得各方面的支持。包括上面的支持、下面的支持、政策层面的支持。偌大一个企业，如若失去了这些支持，仅凭企业领导人个人的努力，那也是举步维艰。赢得支持的最关键一步还是多沟通。只有这样，才能整合各方面的资源和力量促进企业发展。第三，如何对企业进行控制。企业各阶层的利益诉求点很多，每个人的想法都不一样，如何平衡各方面的利益？如何能够将企业把控得很好，作为一个整体，发挥好整体优势和整体功能？我的工作重点可能就是这三个方面。这些工作做好了，然后才是所谓的战略制定、工作落实以及一些重大政策的调整。我还真没有过问那些细枝末节，如若将精力都放在一些小细节，我就抓不到大的方面，工作也就没法开展。席酉民：这是典型的大企业的做法，我个人非常认同。我在就任学校领导之后，主要抓的就是四件事。这四件事与您说的，有异曲同工之处。第一，指明方向。学校每年需要做哪些事情。第二，创造环境。给大家创造一个成就事业的空间，让每个人都有盼头，干劲十足。第三，争取条件，创造条件。底下的人可能没有办法创造条件，作为领导，就是要为大家争取条件、创造条件。第四，监控系统。如果再加上一条，那就是要给属下撑起一个让他们犯错误的空间。这不是鼓励属下犯错误。试想，当高厂长无论做什么事情，总是会招惹来某个方面的怪罪，作为高厂长的上司冉总，您要不要去保护高厂长？这个时候就要加以分析，高厂长是真的有意犯错，还是情不得已？这也是对下属积极性的一个考验。一个领导干部，好或者不好，主要看他有没有一套清晰的发展目标。有的领导干部今天这个思路，明天推倒重来、换一套思路，说到底还是没有思路。企业要到哪里去，路线该怎么走，关键的几步在哪里，应该采取的策略又是什么？第二，有没有一套规范化、制度化的能力。有的领导有理念，但没有办法将之制度化、规范化，也就是用标准化去固定、放大该理念，于是今天跟这个人沟通一下，明天告诉那个人怎么做，这也不是一个好的领导。好的领导就是要善于用一套制度体系去整合资源、放大力量。第三，有没有一支骁勇善战的团队。如果领导成天责备属下人不行，过了四五年还在责备，那么，一定是领导不行。真正的好领导会通过制度，让那些即使不太理想的属下得到锻炼与培训，最后也会变的比较理想。当企业领导人最后离职，企业并没有因为他的离开而乱了阵脚，那么至少说明，该领导是比较称职的。第四，有没有一套拿得出来称道的业绩。错误谁都会犯，干多、错多。大胆地“秀”出得意之作吧。要知道，这可假不了。第五，品牌如何？连老百姓都有口碑了，一个部门的领导，总不至于在单位兢兢业业地干了四五年，一点品牌也没有，只是落了一个“好人”的名声。要知道，好人未见得是好干部。
如果这五个方面都能娓娓道来，那么，该干部大可以放心使用。 苏里格模式席酉民：最后一个小问题。企业由小变大，高厂长在实际的一线操作过程中，感受到的最大变化是什么？最需要调整的又是什么？是不是原来企业很小，什么事都自己折腾，现在要变得更加重视管理？高厂长的工厂目前大概有七八千人。 高厂长：作为公司的执行层，我最敏锐地感知到企业发展壮大的理念变了。形势和发展速度都发生了翻天覆地的变化。我们现在是建设大油田、建设大气田，而不是以前的那种手工作坊式生产。第二，从如何提高执行效果这块来看，管理层的架构也跟着发生了改变。第三，团队建设。作为执行层，方向已定、目标已定，接下来，目标如何执行？就是要将它分到单位、分到团队中去。所以，我们要凝聚大家的力量，齐心协力，向同一个方向迈进。 席酉民：我看长庆油田已经总结出好几个模式。过去有安塞模式。安塞模式是技术模式，主要集中在超低渗透的技术问题，如何钻井？西峰模式是一个现代化管理模式；现在又有一个苏里格模式。苏里格模式想将之定位成什么？一个综合性的东西？然后在上述几个模式的基础上，再来构造出一个“长庆模式”。不知道这样的想法对不对。 冉新权：对。就是这样。
