爱华网中层危机
中国企业普遍缺乏合格的中层，中层危机成为中国企业成长之困。调查发现，面对中层危机，高层与中层各有各的理，各有各的冤屈。
中国企业普遍缺乏合格的中层，中层危机成为中国企业成长之困。
调查发现，面对中层危机，高层与中层各有各的理，各有各的冤屈。本文试图以案例与对话的形式，揭示高层与中层对中层危机的表现，辅之以个人分析，并提出高层与中层的互动性对策建议。
高层之困
1．一箩筐员工，选不出个长子
M公司是一家从事家电销售的专业服务公司，经过创业阶段，目前已经站稳了脚跟，业绩持续增长。随着销售队伍的增大，公司迫切需要建立完备的管理体系。可是令公司创始人王总犯难的是，一起创业的人员连同销售骨干30多人，兼备技术、销售和管理能力的销售经理还真挑选不出一个来。用王总的话说，一箩筐员工，选不出个长子。
M公司的中层危机主要是缺失危机。这种情况的出现很大程度上和M公司的管理模式有关。就企业来说，如果过去不曾培育过干部队伍，没有干部人才的储备，一旦公司遇到发展机遇急需人才的时候，中层危机就出现了。因此，对于企业来说，培育人才梯队和培育市场同等重要，也必须同步进行。
2.能同甘不能共苦
随着国家宏观调控的进一步加大，J房产公司的资金流也出现了问题。董事长在公司干部大会上对当前的紧迫形势做了分析，并且勉励全体干部咬紧牙关，艰苦奋斗，迎接下一轮的发展。始料不及的是，干部大会后不久，就有财务、工程管理、设计等多名中层骨干集体跳槽。
企业经营的风险始终存在，人才队伍特别是干部队伍的稳定一直是令人头痛的问题。中层管理人员具有较强的职业技能和丰富的管理经验，是人才市场的宠儿，一旦他们心生去意，迅速找份新工作并不难。因此，一旦经营风险出现，最先选择离开的往往是能力最强的，有的企业甚至因此走上破产之路，TCL掌舵人李东升就将中层背离归为最重大的失败之首。
3.翅膀刚硬就飞了
Z公司是H市最早从事政府部门管理信息系统建设的网络公司，虽然公司的业务在不断扩大，但是人才流失之痛却一直陪伴着Z公司的成长。目前，H市从事政府部门管理信息系统建设的网络公司中，约有一半以上的创办人是从Z公司出去的。用Z公司董事长的话说，Z公司是H市政府部门管理信息系统建设企业的黄埔军校，骨干流失的同时也带走了客户和市场。
企业的骨干和中层管理者突然离职,并在本行业自立门户,通常会给企业带来严重的负面影响。如何减少负面影响,甚至变被动为主动,把它作为一种双赢的机遇,对于老板和离职的工作人员来说,都是必须妥善处理的难题。骨干自立门户,其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业必须不断探索如何满足骨干的物质需要、精神需要和成长需要，这些是比高薪更能满足员工的有效方法。
4.只会低头拉车，不会抬头看路
D公司由于业务发展迅猛，迅速提拔了一批业务骨干到管理岗位。这些骨干在销售和技术方面相当出色，但是管理技能却十分欠缺，表现为更喜欢搞本职工作，眼里只有个人和部门的事，团队建设一团糟，更主要的是不能体会高层的发展战略。总经理诉苦，企业的规定动作做不好，而个人的自选动作做得太好了。
企业不同的发展阶段需要不同的人才。在起步阶段，销售和技术人员是最紧迫的，但是发展到一定时期，管理人才必须迅速跟上。由于企业发展速度快，内部人才的转型往往跟不上节奏，问题就出现了。关键在于他们担任管理者后，负责的不是自己一个人的工作，而是一个团队，一个部门，甚至是多个团队，多个部门的工作。他们不可能再在具体的事情上计划和指导，其角色发生了改变，必须为团队和部门进行规划。那种没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳的做法是不对的，当然企业也有培育的责任。
5．这个定时炸弹怎么办？
小强是赵总经理一手带大的人才，做了销售经理后，才能发挥得更加突出，销售业绩以两位数增长，两年之内公司相继在山东、江西发展了分部。本来是一桩好事，但赵总觉得心里不踏实，万一小强辞职，那对公司的打击将是毁灭性的。
这个问题在中小企业中尤其突出，倒不是小强离职单干对公司造成负面影响，而是高层对待员工的态度上就有问题。如果不信任员工，反而会促成高层所担心的局面出现。对于企业来说，如何满足员工的成长需要，并且探索激励与约束相结合的机制，让中层管理者不想离职也不敢离职，才是上策。
中层的惑
1.世界变平了，我们怎么办，还是先走吧
JS公司在接受了组织扁平化咨询建议后，着手推行组织改革，以期裁减冗员，使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性。小李是JS公司综合管理部的经理，在了解到公司组织变革的计划后，思考再三，向公司提交了辞呈。他说，组织变平了，中层的职位数量大大减少，领导的管理幅度变宽，一竿子捅到底的情况更多了，我待着还有什么意思，能不能做这个经理还不一定呢！
组织扁平化的本意是运用信息技术和网络技术,通过压缩中间管理层级来实现信息传递的直接性；通过加大授权来提高普通员工参与决策的力度。然而，扁平化组织结构所要求的层级减少，势必导致中层管理者向上晋升的机会减少。结果是那些高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。在这种情况下,中层管理者传统的晋升渠道越变越窄,自身职业发展的有限性约束不断增强,中层管理者对自己的职业发展持悲观态度,降低了工作积极性，甚至辞职另谋出路。
2.我已经提前到顶了，不走还能怎样？
张萍在一家台资企业工作8年，从生产车间工人一路晋升至现在的生产部经理，又在生产部经理做了3年，最近向公司提出了辞职报告。原因是该企业的高管都从台湾派遣担任，本土人才没有任何机会。
本地人才难以进入外资企业决策层是中层不稳定的重要原因。不少外企由于产品以及行业特性，一般习惯从总部空降外籍高管到中国，这给本土化的中层管理者的职业发展设置了天花板，在升职无望的情况下，辞职甚至另起炉灶都是常见的做法。
3.空降中层难取信
范某是一名非常优秀的职业经理人，被某猎头公司推荐至国内某知名民营企业做HR。范某上任后，在人力资源方面实行了全面的规范化管理，取得了初步成效。这些举措必然会触动一些“老人”的利益，他们在不满之余私下向董事长汇报一些真假搀和的“事实”，说得董事长不得不信，于是逐渐开始过问不该过问的事情，最终职业经理人无法忍受朝令夕改的状态被迫离职。
空降中层如何软着陆？“空降兵”从天而降，又多是高人，这种距离刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其“化学距离”越来越大。“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。
4．夹心之苦挥之不去
小姚拼搏了十多年才在某国有大公司当上了部门经理。从此，他再也没有了往日的悠闲和洒脱，为了工作经常早出晚归。他的几名部下都不擅长文字，可分管领导又恰恰是个咬文嚼字的老文科生。给总公司上报的材料，部下写得不好他不敢说什么，可面对上司的训斥，他只能有苦往肚子里咽。这样的日子已经持续了3年，也不知道何时是个头。
在职业压力排行榜上，中层管理人员的压力指数高居榜首。中层管理者的个人成就感和社会压力排名并列第一。他们既要不折不扣地执行上司的命令，对上负责，又要调动下属的工作积极性，对下负责，是名副其实的职场“夹心饼干”。现实中，中层管理者的确有着太多的委屈和无奈。有人称之为中“坚”力量，即中层管理人员需要坚强和坚毅；更有人称之为中“煎”力量，承担着上传下达，沟通协调的责任，必须面面俱到，实在备受煎熬；更为残酷的说法，人们称之为中“艰”力量，如履薄冰、艰难生存。中层压力过大，对企业和中层管理者来说都是一个需要重视的问题。
5.企业文化难匹配
一位空降不久就决定“走人”的IT营销总监说：“企业高层如果只考虑每季报表好看的短期战术，如崇祯皇帝三年换四、五任兵部尚书，想要几个月内扭转乾坤，没有上对下的情感投资，中层的向上期望达不到，这个任务谁见谁怕。”
一些民、私企业片面地以自我为中心，要求中层对公司200%忠诚，而公司对中层0%信任，签署合同全是对公司有利的条款，逃避法律责任，把员工当外人。组织运作不规范，高层向下关爱不够，造成离心离德。在员工和企业逐渐剥离非经济性纽带关系的过程中，短线思维、惟钱是从的思想非常普遍。这样的企业环境，既不利于公司内部中层管理者的选拔，也难以磨合外来中层管理者。
自上而下——高层与中层的互动
1.摆正观念
高层管理者必须认识到，企业的成长依赖于人才，用人更需培养人，培育中层是和做市场、做产品同样重要的事情。人才在这里不能成长，一定会到另外的地方去。物质奖励的作用是有限的，工作环境、相互信任、企业文化、成长空间对中层管理者来说都具有长久的激励作用。
2.认清形势
作为企业的决策者，高层管理者必须认清企业的发展形势，对企业的中层危机有清醒的认识。就运行基本正常的企业来说，创业开拓初期、高速成长期、稳定待突破期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。在创业开拓阶段，比较缺少的是销售、业务规划类人才；在成长阶段，企业缺乏的是内部管理人才；企业稳定发展期，比较缺少执行、战略创新的人才。
3.做好人才培育
决策者必须认识到，留不住人才和培育人才是两码事。不能因为留不住人才而放弃人才的储备，也不能怕培养了一个竞争对手而不敢培育干部。企业必须有自己的人力资源规划，包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的有效方法。在科技发展的今天，有某一方面专长的人才，如果只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失，中高层后备人才反而会成为企业发展的壁垒。
4.营造环境
如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心理缺憾。企业要靠自身的发展留“心”、文化留“心”。因此，高层管理者要认识到：企业要想留住人才，就必须为其营造宽松环境，搭建施展才华的舞台，从而使他们有一种家的感觉和理念，这个家就是企业文化——是人才思想的归结地。
5.优化激励
激发中层动能，需要根据中层的内在愿望来“定制”。中层管理者有几方面不同的要求。首先是成就感的要求，中层常常有很强的进一步发展的意愿，他会考虑能否独当一面？或者要不要自己创业？成就感的需求会激励中层往上走。另一方面，中层管理者需要有安全感。干得好则留你，干不好则要走人，这是很残酷的。很多时候，中层对企业的认同和归属感不够。
雅戈尔的做法值得借鉴。企业发展到一定规模，中层也有了一些钱后，雅戈尔在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款。努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。这既是激励，也是约束。之后，企业又鼓励中层员工把子女送到国外学习，为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提了一个更高的目标。
另外，高层也应该积极探索不同的激励方式，动态的股权激励、自助式整体薪酬、弹性工时、带薪休假等方式都值得尝试。
自下而上——中层与高层的互动
1.厘清角色
在一些企业中，中层管理效能得不到发挥,并非是中层管理职能的设计问题，而是因为很多中层管理者，尚未达到角色的专业度，还没有明确或者适应组织变革后自己应具有的角色，很难担负起公司发展中自己的职责。
首先是建设者的角色，每一名中层管理者,都应了解企业的使命,领会企业战略,成为上层管理的智囊参谋,成为主管领域的策划者、建设者。好的管理中层是富有建设性的,正是他们的睿智和努力,使企业管理富有激情和灵感；其次是执行者，有效执行对企业的生存至关重要,这是中层管理的首要任务；第三是沟通协调者，中层管理在任何组织体系中,都承担着承上启下、协调各方的责任,其工作特点就是沟通协调，建立流程、推动组织上层与基层意见的收集,将有价值的信息整合、反馈,最终实现组织与公众、组织内部各群体的和谐发展。
2.学会学习
组织扁平化及信息技术的大量应用，要求组织具有快速应对变化的能力。中层管理者将有更多的决策权。在这种形势下,每个人都不得不扩展自己的技能,走多样化发展道路。中层管理者要主动地学习如何与团队成员之间保持良好的合作,培养团队协作精神；掌握崭新的管理技能和方法；掌握能积极地改变员工工作行为的策略；要有打破常规，建立起新的管理模式的创新精神；把握时代发展的潮流并担负起更重要的责任。有人指出，未来职业安全不在于你是不是被雇佣了,而在于你有没有任职资格。所以中层管理者应该将个人能力发展的重点由传统职能模式下的“专家型”,转向现代生产方式下的“多面手型”,增强自己的可被雇佣能力。
3.全局思考
美国管理学家韦理克说：“好的经理人是站在领导角度想问题，立足自己的岗位做事情”。中层管理人员要站在公司总经理的角度看问题，既全面，又长远，不墨守成规。
其次，要处理好个人利益、局部利益与全局利益的关系。不称职的中层管理者往往从个人利益、本部门利益出发进行思考和行动，而成败往往蕴含于取舍之间。例如，公司派两位干部外出参加高级研讨班，经过学习两个人都获得了成长。一位回来后对公司存在的问题提出了改进建议，并领导部属从自身做起，突破困难，不断开拓新局面。这位干部赢得了信任，职位也得到了提升。相反，另一位回来后看到公司存在的问题，多是抱怨、指责、批判，给公司造成了伤害。这样搞得上下关系紧张，最后公司只好把他辞退。
4.锻炼职操
作为公司管理人员，其首要的素质和价值之本正是职业操守：不违背与损害公司现实和长远利益、对客户负责、对员工尊重并公平待人；敢于并勇于承担责任；精心使用公司资源，维护和增加投资者的价值等。一个人综合素质的高低，最大区别在于是只顾眼前还是放眼未来，目光短浅只顾蝇头小利，一定会丧失长远利益。能用高一点的出价就能买到的中层肯定不是最优秀的人才，遇到一点不顺心就跳槽的中层肯定不是最有责任心的人才，为了利益出卖商业秘密的中层肯定不是受人尊敬的人才?随着信用体系的建立和企业对人才背景调查的重视，中层管理者必须为自己的行为负全责。职业操守不是企业对人才的核心要求，但必定是具有否决权的首要要求。
5.自我减压
虽然压力可以转化为激励和动力，但长期性的压力过大，又缺乏科学的解压方法，对身心都有害。中层管理者应当提高应对压力、分解压力的能力，不但能够在压力下生存，还要能够在压力下获得成功。掌握人际沟通的艺术，学习处理情绪的技巧，建立自己的社会支持系统，参与放松与健身活动都是不错的做法。
