爱华网陈春花 南京大学博士后，华南理工大学经济与贸易学院教授、博导、副院长。曾先后出任山东六和集团总裁，康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问。致力于企业组织与文化管理研究。专著有《领先之道》、《中国管理10大问题解析》、《中国营销思考》、《超越竞争》、《onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化塑造》等。(接上期）企业特性的解析aihuau.com 任何管理都需要符合企业的特性，如果违背企业的特性进行管理，结果一定是两败俱伤。 影响组织的关键要素有四个：战略、技术、环境、规模。当这四个影响因素改变的时候，组织需要做出相应的改变。简单地讲，组织的设计更重要的是权力的分配，或者叫授权和分权的设计。在企业不同的阶段，企业所承担的战略目标不同，所处环境不同，对技术的要求不同，企业发展的规模也不同，这导致了对组织的要求不同（见图表1）。
创业阶段 在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质和销售数量的完成。企业处在开创和寻找生存机会的时期，最为重要的是如何控制成本，如何确保质量，相应地要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点，企业的创业者既是经营者又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中。 成长阶段 企业经过了初创阶段，开始步入稳步发展阶段。在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下实现尽可能大的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效结果，其根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理。 发展阶段 当企业步入发展阶段的时候，企业需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排和企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求，企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能够承担起责任。所以这个阶段的最主要的特征是，职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。 持续发展阶段 当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是打造领导团队，而非一人领导。因为当企业发展到这个阶段，任何人都没有能力承担那么大的责任，最为关键的是要保证决策的谨慎。因此这个阶段的组织呈现出董事会领导而非一人领导的格局，其显著特点是部分所有权和经营权结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。 中国企业经过这20年的发展，绝大部分已经进入第二阶段，部分企业进入第三阶段，而能够进入第四阶段的企业很少。如果中国企业处在第二和第三阶段，那么按照上述的阶段发展特征，大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。这恐怕也是近几年引进职业经理人变成一个相对突出的企业问题的根本原因。 企业面临三个困惑 中国企业在企业家和经理人之间存在着相当大的冲突和矛盾，这个矛盾是否只是集权和分权呢?我承认集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源，但是还有一个更深层次的原因，即中国企业普遍面临的三个困惑：企业家角色的困惑、企业定位的困惑、职业经理人角色的困惑。 一、企业家角色的困惑 企业家常常把企业变成自己的家，个人的习性、态度、情绪往往直接影响到企业。我曾经在企业文化建设的研究中强调，在企业家文化代表企业文化的时候，企业文化建设的关键在于构建规则体系，企业家需要亲自带头遵守规则，否则企业文化是无法建立的。但是事实上，我们看到很多企业，违反公司规则的恰恰是企业家本人，企业家把自己游离在企业之外，或者凌驾于企业之上，在他看来企业就是自己的家，可以作为家长来管理，让企业随着自己的情绪来改变，随意性非常大。 实际上，企业不是他的家，企业就是企业，他只是企业中的一个成员，承担其中一个角色，企业家在企业所承担的角色和其他人所承担的角色没有什么不同，这些角色的一个共同特点就是遵循企业本身的特点承担自己的责任。 二、企业定位的困惑 企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体?关于这个问题的正确答案，我们在前面已经给出，企业一定是一个独立的生命体而不是企业家的衍生物。 三、职业经理人角色的困惑 在中国，从媒体、专家到研究者，没有谁能清晰地描述出什么是职业经理人。如今有三种说法：一曰保姆，二曰管家，三曰企业的内部老板。此外，还有一种是对职业负责。最典型的是何经华说：“作为职业经理人，我随时准备走人。”这种困惑决定了企业与职业经理人的矛盾，因为没有明确的规则。 中国企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人还是企业，都要回答一个本源问题：我是谁?从过去来讲，企业经过高速成长时期发展到一定的阶段，还是回归到上述这个最基本的问题。很多企业、企业家与职业经理人不知道“我”是谁，“我”在企业中扮演的是什么，“我”的使命是什么，“我”的责任是什么。 这里也隐喻了自身价值着眼点的不同。职业经理人必须通过业绩来评价，所以他们必须求稳，数据化、onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化地管理，注重投入产出比例，以效率为中心。创业型企业家更有一种投资的逻辑，成王败寇的价值观，以效果为中心。（未完待续）（未完待续）
