爱华网麦肯锡与波士顿 在中国的力量分配麦肯锡70年代末在香港地区设立分公司,80年代以香港为基地做内地的项目。1993年在上海、1995年在北京设立分公司。目前麦肯锡在大中华区有180名咨询顾问,如今麦肯锡业务网络遍及全球43个国家,拥有82家分公司,近9000名员工。aihuau.com波士顿20世纪80年代进入中国市场,并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司,目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问,在全球拥有2700名顾问。麦肯锡与波士顿咨询理念的不同麦肯锡:虔诚的咨询教士麦肯锡的特色在于严格遵循自已所创立的许多清规戒律,有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性,一定不要过多干预客户的内部事务”,这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文8226;鲍尔为公司制定的一条戒律,这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律,也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。麦肯锡将公司理念“恪守严格的道德准则,以最高的专业水准和最卓越的技术,为客户提供一流的服务,致力于解决企业重大管理问题”传递给每一个合伙人和员工。并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体,打破公司内的地域分割,强调所有的雇员不论身在何地,都是在为整个公司而工作；而每一位顾客,不论是哪一个分支机构对其提供的服务,整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配,而不是由各地的分支机构自负盈亏,以此来确保公司上下团结一致,增强公司的凝聚力。这些努力使得麦肯锡在20世纪50年代实现了的快速发展,成为美国国内咨询业首屈一指的领先者,并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末,麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。然而麦肯锡取得的成功主要应该归功于经济的蓬勃发展,公司虽不是虚假繁荣,但在对知识的积累和竞争力的提高方面确实有限,这在后来与波士顿竞争中的失利说明了这个结论。波士顿:用知识管理占据市场1963年,波士顿咨询公司成立。公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心,并致力于成为管理咨询行业先进理念和技术的创立者,成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下,通过对管理和咨询实践的不断总结、探索、创新,公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具,如著名的经验曲线、增长—份额矩阵分析模型－波士顿矩阵、持续增长方程式、以时间为本的竞争、股东总值等理论。这些实用的分析工具在实践中的广泛应用迅速提高了波士顿在同业的声誉。凭借这些知识的结晶,波士顿咨询公司很快就占据了战略管理咨询这一细分市场。麦肯锡在与波士顿的较量中曲折成长面对新的对手频出妙招,麦肯锡自叹不如。麦肯锡在过去的岁月中,虽然一度风光无限,但由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作,在知识与经验的总结和研究上缺少精力上的投入,麦肯锡的优势逐渐尚失。麦肯锡的客户和员工不断流失,纷纷投靠波士顿公司。麦肯锡陷入了困境。1971年公司及时总结失利原因,认为公司发展后劲不足的原因在于:过去公司在地域和业务领域扩张过快,导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能,同时缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力。认识到落后的症结所在之后,麦肯锡的高层领导对公司进行了战略性的调整,加强知识管理工作。第一步是在组织方面的调整,以利于知识的积累。首先是在公司推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制,以弥补麦肯锡在专业知识上的弱势,强化行业的分析。其次是公司重视培养管理职能型专家。把战略和组织这两个重要领域作为公司业务发展的战略重点,分别任命了该领域领先的专家负责其发展。最后公司还在考核上改变了一贯的做法,建立了以知识贡献为衡量标准的评价体系。第二步是加强对知识、经验的总结和交流。首先是创办了一份内部刊物,这就是《麦肯锡管理论丛》,供大家将工作总结和体会发表于此,现在它已很受管理界的欢迎。这里提供了一个交流学习的平台,专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们,把他们的思想火花简单地概括出来,并与同仁共享。这些文章可能是某些思考的摘要,感兴趣的同事可以做深入的交流探讨。其次是理顺知识的交流和传播渠道。最后公司还建立了一个储备经验和知识的数据库,用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源,还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护,确保库中数据的更新。这些努力效果极其显著,20世纪80年代起麦肯锡终于重振昔日雄风,再次成为全球管理咨询行业的翘楚。成熟起来的麦肯锡没有骄傲,时刻关注着知识管理如何更有效地整合知识资源,给公司效率和知识积累及发展带来新机遇。麦肯锡与波士顿在核心咨询理论上的不同麦肯锡:三层面理论和7Ｓ模型麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7Ｓ模型。三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。7－S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键。在执行公司的战略时,需要员工掌握一定的技能。这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中,要全面考虑企业的整体情况,只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下,企业才能获得成功。波士顿:著名的波士顿矩阵理论波士顿咨询公司的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销,似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。波士顿提出了一系列分析工具和管理概念,其中最著名的要数波士顿矩阵。这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法,是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。波士顿矩阵可以用于许多方面。首先,这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置,使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以,可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从现金流业务中取得并重新配置,首先用于任何需要现金的明星业务,其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务,目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为客户资金的来源。）,除非它有很强的现金产生能力,应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低,它们是收割的对象,而不应该采取剥离方式。在20世纪70年代,波士顿公司发现“波士顿矩阵”有许多的局限性,因为经验效应并非总是存在,而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是,根据原波士顿矩阵的原理,波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境,确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。这四种环境是:大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中,传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中,在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入僵局的业务和散碎业务中,规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整,但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是,人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。结 语中国咨询市场日渐成熟,除外企和民企,国企对咨询的认识和需求将逐步增多,咨询公司也需要不断地发展和成熟。作为世界上两大知名跨国咨询集团的麦肯锡与波士顿,为扩大在中国的影响,他们也将在不断的竞争与磨合中为咨询界创造出更多的咨询财富。——————————[分享喜悦 畅想成长] 欢迎您分享交流[大道行于远而止于近|行于难而止于易] →powered by CPC C&T UNION 麦肯锡为什么进不了五百强? 麦肯锡公司可以算得上是世界上最优秀的咨询公司,因为世界范围知名的企业，到目前为止没有接受过麦肯锡服务的，恐怕没几个。有的公司，比如象GE还与麦肯锡合作了几十年。就连中国这样一个新兴的市场，联想，TCL，中国电信，中国联通等等，都接受过麦肯锡的服务。 麦肯锡也基本上是一个全球化经营的跨国公司。可以说，哪里的经济活跃，哪里就有麦青锡。比如在大中华区，麦肯锡就有上海，北京，香港，台湾四个分公司。 但是，就是这么一个非常著名的公司，尽管它在全球有那么多分公司，尽管它是全球咨询业的领导者，但在五百强的名单中,我们却找不到麦青锡公司的名字。 为什么麦肯锡公司进不了五百强？ 很早以前，我还在上小学的时候，就听广播说再有几年中国农村要实现机械化。我家在贵州农村，所以当时面对着沟壑纵横的农田，心里既兴奋，同时又觉得不可思议：拖拉机怎么能够爬上这么高的山呀？ 后来到了美国之后，对比中国和美国农业的不同，我对贵州这类山区的发展就有了清醒的认识：不仅在相当一段时间内机械化不可能，就是农业的组织形式，也不太可能出现美国那样的大农庄。道理很简单，同样的产出下家庭的成本是最低的。或者说，在贵州这种山区，它的农业只要是以种粮食为主业，那么，家庭承包制必将打败任何其它的生产组织形式。 这种现象我称之为“小公司效应”。如果一个行业中存在两个现象，第一，公司的核心能力存在于个人而不是组织，第二，这一行业的比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势（核心能力），导致这一行业的领导主要是拥有比较竞争优势，而不是核心能力。那么，这一行业就存在着“小公司效应”：在这一行业，小公司将比大公司有优势，小公司打败在公司。 贵州山区的农业经营单位，之所以小比大好，就是因为目前粮食的产量，主要是靠天吃饭，是由外在的因素，而不是由内在的能力决定的，这样小公司效应就发生作用了。同样，麦肯锡公司之所以进不了五百强，本质上也是小公司效应在起作用：这一行业中，公司的核心能力主要是存在于个人而不是组织。 咨询业，与律师、会计等行业一样，公司能力很大程度上，主要存在于某几个优秀专家身上。为什么相当多的咨询公司，律师、会计事务所的名字，大多是以创始人的名字命名的？原因就是个人的知名度远超过公司，至少在创业的时候是如此。 当公司的核心能力主要存在于个人而不是组织的时候，这一行业就将是小公司的天下。比如饮食业，饭馆的核心能力主要是在大厨身上，所以，饭馆就很难做大。 房地产是另一种小公司效应的典型。由于土地资源在房地产经营中的独特作用，一家公司的好坏可能一大半是由土地因素决定的。而我们知道，无论是中国还是美国，土地并不是一种可以完全自由竞争的商品，因为土地的所有者或控制者是政府，也由于土地的天文数字的价值，这就使得当地的小房地产开发商，轻易就获得了比较竞争优势！
同样，中国若干竞争性行业如计算机，家电，服装，饮料等，本土公司之所以长到一定程度，就出现了停滞或倒退，本质上也是小公司效应在起作用：当我们的公司竞争手段愈来愈趋同于价格战的时候，公司的竞争能力就在于外在的规模优势，而不是内在的核心能力。 所以，我们可以作这样一个预言，如果这些行业争夺领导者的竞争主要体现在价格上，那么与我们大家常识相反的现象就会一再发生：照理价格战会淘汰规模不经济的小公司，但价格战的胜利是比较竞争优势的胜利，不是核心能力的胜利，结果就将是：永远有打不死的后起之秀，用价格手段异军突起，使目前的大公司难以更大！ 我的研究结论是，在任何一个存在“小公司效应”的行业中，任何一个公司要想成为500强那样的巨人，都必须出现革命性的创新，才有可能改变“小公司打败大公司”的局面，进而实现小公司打败大公司。 麦当劳的出现就是这种革命性创新的结果。麦当劳首先将“大厨”彻底从餐厅剥离，取而代之的是通过标准化的原料供给与标准化的制作。在这一基础上，将餐厅选址这一重要的资源要素，转化为麦当劳公司的“选地能力”，并建立起公司整体的品牌传播能力与服务体系。 这种革命性的创新，使麦当劳可以打败若干小餐厅成为世界500强之一。同样，美国房地产在最近五年出现了“大公司效应”，像行业最大的四家公司Pultehomes,Centex,lennar,Horton在最近五年的销售额，超过过去四十多年的总和，最重要的原因则是美国房地产行业中的金融制度与土地制度，在经历多次改革之后开始明显地有利于大公司。 麦肯锡公司当然深知这些道理。所以，麦肯锡公司一直致力于建立一个公司平台，将咨询能力建立在公司层面，而不是个人层面上。这就是业界著名的麦肯锡方法：对每一种业务，麦青锡都建立了结构化的分析工具与解决模板。对每一个项目，麦青锡都运用它几十年的知识库与全球咨询师合作网络。力图使每一个咨询项目的解决之道是建立在公司能力，而不是某一个优秀的咨询师身上。 这是一个革命性的努力，但这却不是革命性的创新。因为只要麦肯锡的业务主体是咨询师，那么咨询师本身的价值仍然是第一位的。同样一个项目，同样一种方法，不同的咨询师提供的服务价值完全可能有天壤之别，这就是麦肯锡无法真正进行规模扩张的真正原因，也是“小公司效应”带给咨询业永远的痛。 咨询业革命性创新来自ＩＴ的引入。IT使得咨询业进入了麦当劳体系，咨询师不再作为服务价值的主体，建立在信息系统之上的解决方案才是主体，这就是为什么麦肯锡不是500强，而提供IT咨询服务为主业的EDS却是500强的原因。 ——————————[分享喜悦 畅想成长] 欢迎您分享交流[大道行于远而止于近|行于难而止于易] →powered by CPC C&T UNION
