爱华网有人曾经将国美同沃尔玛作了一番比较，认为沃尔玛除了“天天低价”之外，它持续的成功还来自于其公司的制度、流程与文化，以及吸引顾客的经营能力；而国美的低价只是国内同业之间的比较优势，消费者是因为低价而选择国美，并非因为它的服务，根本说不上消费者对它的忠诚，所以这种优势很容易被模仿和取代。黄光裕认为这一说法有些片面。至今，黄光裕依然把价格作为国美的“必杀技”。为客人提供最低的价格、最好的产品，是国美永远不变的宗旨。低价已经渗透进国美这个品牌，成为企业今后要一直延续的一个传统。
企业要开拓市场，并在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非有两种：一是确立价格优势，二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它属于流通业，不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其他有竞争优势的企业也不可能让国美垄断经营。如果国美要保持快速发展，提高企业竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下工夫。正当的价格竞争是商业企业最有效的竞争手段，对有自己产品的生产性企业来说，产品的价格优势与品质优势居于同等重要的地位，生产性企业在市场中的竞争优势来自产品的“性价比”。对于不从事生产，只经销其他企业产品的流通性企业来说，其在市场中的竞争优势主要来自价格。因此，国美的做法无疑是成功的。国美采取价格战也有其历史背景。20世纪90年代，我国国民人均收入偏低，家用电器价格偏高。由于收入水平不高，很多消费者无力消费昂贵的家用电器。因而，家电零售商在此时采取价格战更容易得到消费者的青睐，并可以轻松地打击竞争对手。20世纪90年代，以国美为首的家电商纷纷采用“价格战”炒热了原本冷淡的家电市场，将家电市场越做越大。通过价格战，国美在国内建立了近千家大型家电超市。同时，由于家电市场趋于饱和，加之上游制造企业没有核心的技术，导致家电企业产生了同质化竞争。反映到流通领域就形成了价格战。国美刚成立的时候，面对的是当时家电经营领域、占据主导地位的国有企业。由于国有企业成本较高、机制不活、效率低下、固守传统体制，当国美采取低价竞争策略时，这些国有企业则采取一些非正规的市场手段，比如联合限价，迫使供应商断货等，来“封杀”国美。这是因为长期形成的低效率、高成本经营模式，使这些企业无力开展有力的低价位竞争。所以，国美在这场竞争中很快赢得了胜利。发展至今，国美的低价策略依然保持着很强的竞争力。黄光裕承认来自苏宁的压力也很大，但他认为只要企业存在就有压力，参与竞争接受挑战是一个企业所必须面对的。至于黄光裕会用什么办法与苏宁进行竞争，他是这样表述的：现在我们和苏宁的战争还没有开始打，打起来会很凶的……与永乐合并后，国美的价格将更低，因为要用低价直接打击竞争对手。
