爱华网香港家电零售市场是一个竞争非常激烈的成熟市场。而国美进入香港市场之前，丰泽、百老汇、泰林、镭射影音、吉之岛百货店这五大家电零售巨头在港岛、九龙、新界都有分店，控制了香港将近40%的市场份额。在此情况下，进入香港之初，黄光裕宣称：“要在3～4年的时间里，抢占香港市场……”其难度可想而知。对此，黄光裕言称：成败不重要，最重要的是经验。国美必须从规模经营到规范化管理、组织架构的搭建、产品销售等实现国际化。黄光裕坦承，香港是国美进军国际市场的桥头堡，主要目的是积聚人才、积累经验、树立品牌。对于国美在香港开店，国美内部人员均已形成这样的共识：“香港就是国美打开国外市场的窗口，在香港开店，我们不求赚钱，仅仅是为了树立市场形象，让国际市场更快地接受我们。”国美作为国内第一个走出去的家电零售业，其所取得的经验不仅将成为家电连锁业的一笔宝贵财富，同样也为国内其他领域的商业企业走向全球打开了一扇窗户。国美进军香港，黄光裕格外重视。一向保持低调的他亲临现场指挥，并将时任华南区总经理的王俊洲调去担任香港国美总经理，因为王俊洲对香港市场了解得较为深入。国美创业元老之一李俊涛也被任命为香港开店总指挥，任总部采销中心企划部部长的宗向东也被调到了深圳助战，重兵布阵香港，从人、财、物各方面给予香港国美大力支持。可以看出国美冲刺香港这一战，黄光裕可谓是精心布局、全力以赴。同时，国美在进军香港的战术上，实实在在下了不少工夫。aihuau.com其一是采购方式。实行“少量国内采购，绝大部分进行全球采购”的策略。近年来，国美利用香港市场的特点，成功实现了家电和消费类电子产品的国际市场大采购,丰富了内地市场商品的品类，进一步提升了国美在全国不同地区的市场竞争力。
其二是选址。国美所选的香港店位于九龙岛最繁华的旺角家电一条街的入口处，宏安大厦地下至四层总共25000平方尺（约2778平方米），这在当时的香港属于超大型卖场，月租金高达170万港元。从如此精心的选址和巨额的投入可以看出，黄光裕对于香港市场早已准备就绪，且胸有成竹。其三是商品结构。依据香港消费的特点，国美对香港直营店的产品结构进行了调整，特别加大了数码、IT、AV等产品的比重。2003年9月国美召开新闻发布会，从发布的厂家名单中就可以看出，国美的这种调整已经初步完成。国美邀请了18家香港厂家代表，22家内地厂家代表。内地厂家代表多以合资品牌为主，即便是国产品牌也大多是以数码类产品为主。至于香港国美经销国外品牌和内地品牌的比例是多少，则视香港市场消费者的需求而定。其四是人才。仍然坚持人才本土化原则。香港国美电器总经理王俊洲指出，针对香港市场的竞争特点，国美除采取“人才本土化”的策略外，还要以过硬的产品质量、完善的服务和良好的卖场环境来打动消费者。其五是确定竞争对手。百老汇、丰泽、泰林、镭射影音、吉之岛百货，这些老牌电器连锁店在香港占有将近40%的市场份额，具备很丰富的本地操作经验，国美将丰泽定位为主要竞争对手，因为丰泽在香港就有67家连锁门店，实力最强、势力最大。其六是低价策略。价格依然是香港国美主要的竞争利器，但不同的是，原本让香港商家自以为骄傲的本地主流畅销产品的齐全性和高新产品的展示，却成了国美最大的竞争优势。国美香港旺角店以国际品牌为主，特价国产电器“铺路”的形式进行销售。虽然国产电器在香港国美的比重低于15%，但这些特价产品却以点带面，为国美带来了大量的人气。其七是成本控制。“可以根据香港市场的消费需求，调整我们的产品结构，把边际成本降下来。”黄光裕说，“在开店的过程中慢慢积累‘香港经验’很重要，但是也一定要尽快把规模搞上来，规模起来了，我们就主动多了。”李俊涛认为：“国美在香港的开店成本太高了，不仅是房租，还有员工薪金、水电费、交通费等，在内地任何一个市场的开发都没有这么高的成本。零售业最重要的因素为：第一是位置，第二是位置，第三还是位置，在内地卖场的选址上，为更好地压缩、控制成本，我们从不选择繁华地区开店布点，可这回为了适应香港市民的消费习惯，在尽可能短的时间内迅速提高品牌知名度，我们预选店址几乎全是香港最繁华商业地带，仅旺角宏安大厦一家，月租金就高达170万港元，以至于都有媒体评论我们这次香港开店，不是来赚钱，而是来烧钱了。”但是黄光裕认为：必要的钱，还是要花的，对于我们目前来说，最重要的不是节流，而是开源，努力做好经营，只有把销量做上去了之后才能有效抵消成本。可以照用国美的老原则：员工本土化，这样就可以减少总公司对差旅费用的支出。其八是服务。针对在香港购物的内地游客和本港顾客，国美利用全中国连锁经营的模式，推出了“全国联保的售后服务”和“会员制”服务。对于国美在香港进行的这些调整，黄光裕说道：我们的策略是把国内国美忘掉，去适应、融入国际竞争。从利润来讲，我们的规模还没到一定程度。当然了，我们的开销不小，总体来讲，我们是赚了。在香港市场上，与国际零售企业的直面竞争，在给国美带来了更多的压力的同时，也为国美带来了更多先进的企业管理方法及丰富的经营理念，这也就是国美在香港开店的重要目的。国际化竞争虽然是不可避免的，但是也能够给企业带来新的思想和新的市场，以及新的增长。同时达到更强、更大规模的发展，寻找更低成本和更有效的运营模式。一个企业必须具备独特的核心竞争能力以及可持续发展的平台，才能在国际化经营的环境下生存下去，最终求得胜出。国美在香港上市为走向国际打下坚实基础2004年黄光裕通过高超的资本运作技能,推动国美电器在香港成功上市.由于上市，黄光裕把国美集团65%的股权出让了，所以现在的国美电器有两个，一个是母集团，用黄光裕的话说就是“100%的民族企业”，另一个是上市的国美，这是100％的外资。可以看出，拥有着两种身份的国美，在香港也实行两种制度。国美在香港的经营，也应该实行“一国两制，港人治港”的方针。所谓“一国两制，港人治港”，其实就是“一个国美，两种制度”。同时，香港国美应该由熟悉当地市场规则的香港本土人士来管理。如今，通过在香港上市，国美获得了美国华平投资集团等国际投资基金的加入，成功地引进了国际先进的财务和经营管理体制，使公司的营销理念、人才培养机制更好地与国际市场接轨。根据国美当时的规划，在未来2～3年内至少要在香港开3～5家门店，抢占当地家电市场30%的市场份额。2007年，国美新闻发言人何阳青表示，经过四年的运营，30%的目标已基本实现，国美香港店从去年开始实现赢利，开店之初前两年为调整期，两年后实现赢利，这与之前制订的计划也是吻合的。目前国美在香港的连锁店已达到15家。
