爱华网在21世纪激烈的商业竞争中，零售企业要获得成功的关键是形成一个由资金、产品、市场、品牌等因素组合起来的商业模式。如果有一个成功的商业模式可以复制，那么将促进商业企业快速地实现规模化经营、抢占市场份额，进一步带动整个行业的发展。而连锁经营正是实现商业模式复制的一个有效途径。黄光裕在连锁经营上的最早动作就是把当时他拥有的所有门店统一命名为“国美电器”。接下来，黄光裕开始进行集中化运作，首先进行集中采购。1993～1996年，国美已经有意识地集中采购一部分产品，从南方进货，在北京找经销商集中采购，给各个店配送过去，各个店也保持着自己很大的进货渠道，但需要集中审批。其次是集中打广告，统一品牌形象，统一装修，统一人员招聘、管理、培训，统一制度化，在财务上也是统一管理。这些措施使国美连锁零售企业的日常经营更加标准化，管理更加规范化。在1996～1999年期间，国美相继关闭了十几家小店和位于北京市中心的一些店面，其最直接的目的是为了“开大店”。这次“开大店”是国美进行家电连锁事业上的另一个关键事件。从此以后，国美在连锁经营上更加细致、专业。促使黄光裕做出“开大店”决定的原因有以下几点： 国美的经营品种日渐增多，原来的小店已不能适应新的经营需求。 随着北京城建规模的加大，核心商圈正逐步由二环以内向三环沿线外延。 家乐福、沃尔玛等国际连锁巨头的进入，带来了新的连锁经营理念。国美元老李俊涛回忆起当时的决策过程时说：“国美的基本理念是：什么事情都要比别人抢先一步，要预见整个行业的发展趋势。‘开大店关小店’是因为那时产品线逐渐开始丰富了。开小店展示是不充分的，不能吸引更多的厂家进来，销售上也受到局限，所以决定开大店，并将1996年之前的一些面积很小的店逐渐关掉了。”1995年，国美的销售额已接近5亿元，步入了大型民营企业的行列。黄光裕准备在这个基础之上进一步扩大发展。1996年初，国美的第一件大事就是营业面积达3000平方米的国美王府井商城开业。aihuau.com虽然地处北京的商业重地，但是国美王府井商城开业后的销售业绩却并不理想。经过分析找到原因后，黄光裕果断地终止了租赁合同，撤出了王府井。对于这次失败的原因，黄光裕解释说：（国美王府井商城）黄金地段、精美装修，我们整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市因而导致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。王府井商城的选址失误，使我意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要性。
另外，在王府井购物的多是外地人，其购物的方向不是家电产品，这也是其失败的原因。国美这次败走“麦城”给黄光裕的教训太大了。黄光裕认为国美必须有一套自己的发展大“法”了。于是他对十年来国美发展的经验进行了认真总结。在1998年，黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》。《国美经营管理手册》长达230页，涉及各个体系、各个部门、各个层级。该手册建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面等，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势等都进行了较为详尽的规定。这也使国美的零售连锁达到了规范的标准化程度。标准化的目的有两个：一是通过制定严格的管理和作业标准，使员工的行为在可控制的范围内进行，消除作业的随意性，避免个人因素对连锁组织的运行造成危害。二是以标准化的作业、产品与服务为消费者提供品质稳定的产品与服务，以高质量的服务与产品取得竞争的优势。《国美经营管理手册》后来成为国美新开门店和新设分部的“圣经”，具有极强的指导作用。用黄光裕自己的话说就是：《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。国美在当时只有十家门店左右，对于这本细致入微的《国美经营管理手册》的出台，国美的经理们大为不解。但是等到国美正式开始攻城略地后，大家就渐渐明白它的用途了。1999年7月，天津国美开业。此时国美人开始体会到了《国美经营管理手册》所带来的好处。国美天津实际上就是《国美经营管理手册》上所写规范的异地复制。之后，国美的连锁经验又很快被复制到了上海国美、成都国美、重庆国美等。有了《国美经营管理手册》作为基础，国美全国扩张的速度也有了保障，而且各个地区的管理水平得到了有效的保证。2000年，黄光裕对《国美经营管理手册》进行了第一次修订，把原来230页的厚度增加到330页，他将国内外先进连锁企业的成功经验及国美在天津、上海等地开店的实践经验结合在一起，为连锁经营做出了细致的规划描述。2001年，黄光裕又将该手册与ISO9001—2000相对接，将其扩充到百万余字，达到1000余页。以后每年黄光裕都会给《国美经营管理手册》进行修订补充，不断添加新的连锁经营经验。曾有业内人士感慨地说：“就我接触到的或者感受到的，现在国内不管是民营还是国营性质的企业中，没有一个企业的制度像国美这么细、这么完善。”这本手册几经完善，不仅涉及面很广，而且具有很强的操作性，比如国美到全国开发分部，工作人员只要拿着这个手册，就知道谁该干什么，这为国美的高速发展打下了坚实的基础。总结起来，国美与竞争对手的最大差别，就是它的这种复制自身模式的经验，使之能迅速地适应新的地区、新的商业环境的连锁模式。这些就是国美的软实力，它意味着国美的经营管理水平已经具有很强的可复制性。
