爱华网对于2006年的中国零售业来说，最具轰动效应的新闻莫过于国美并购了永乐，这也就意味着拥有900多家门店的国内最大家电连锁集团——新国美电器集团正式成立。很多厂家不免会产生这样一种忧虑：国美与永乐合并以后，其势力就更强大了，它对供应商的政策会不会更加苛刻？会不会出现店大欺客的现象？面对这样的顾虑，黄光裕给出了这样的答案：国美的发展要在消费者得利、我们得利、供应商得利三者得利的情况下才能发展更好。厂家的这种想法我们也可以理解，但是实际上不会出现这样的问题。因为我们在某个区域，能够跟厂家进行onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化的合作，就可以减少不必要的费用，而且在信息对接方面，我们可以取得更强的优势，这应该是减少了我们的成本投资。在这块我们做好了，我们认为就可以了，并不需要厂家让利更多。实际上厂家现在也没有什么技术，即使我们要了，我们还是有对手，它也会逐渐偏离我们。怎么降低成本，是双方探讨的问题。至于说谁挤压谁，这个问题以前没必要担心，以后更没有必要去担心。我相信，企业的集约化程度越高，合作的空间越大，会给双方带来更加美好的前景。随着新国美的建立，黄光裕在想问题解决问题时也换了一种新的思维方式，而并非像以前那般强硬。他深知：做买卖不可能漫无目的地施压、抬价，我们如果向厂家要更大的利润，它就可能去找别的买家。所以新国美着手打造和谐的新型厂商关系，依靠规模效益帮助厂家降低成本，获取更多的发展机会。如果一定要说有压力，那是我们在售后服务、产品质量上给了他们更大的压力，这是为了满足消费者的需要，我们要和厂家形成一个利益共同体。2006年10月，黄光裕高调出任中国EVD联盟主席，也显示了其有心缓和与厂家之间的紧张气氛。EVD作为中国家电企业对抗日本HD－DVD的下一代影碟产品，本来与黄光裕没有直接关系。但黄光裕却为此事大张旗鼓。仔细分析可知其原因并不在EVD本身。aihuau.com国美这些年因为挤压上游厂家的货款和利润，已经广泛树敌。几乎所有的家电厂家都对国美既抵触又舍不下，防范国美的情绪普遍存在。他们一般与苏宁等零售商保持良好的关系，而更喜欢与国美硬碰硬。这是牵制国美的一种明显迹象。陷入困境的国美也知道，无限地挤压厂家最终难免鱼死网破。于是，修补与家电生产企业的关系，就成为国美事业的另一个突破口。EVD联盟的出现，为黄光裕提供了一个舞台，他希望通过这样的努力来改善国美与厂家之间的关系。可以看出，黄光裕是下定决心要打造良好的厂商关系。2007年，黄光裕主动提出进行厂商结盟，并重新定义战略联盟关系。其原因何在？黄光裕的解释是：有些问题现在一时半会儿也解决不了，但应该从有共识的地方先起步，最重要的还是要付诸实际行动，不要老在外面徘徊。我认为先迈出一步没有什么坏处，国美一直在向这方面努力。而且现在很多厂家机构跟商家机构相互不配套，造成大量资源错位，所以厂商之间确实应在求同存异、资源信息共享等方面取得更进一步的发展，也就是品牌加规模的合作。通过国美的品牌帮助所售商品的生产厂家树立品牌、提高销量，让它向规模化发展；而厂家也应该让商家树立品牌，并在销售厂家产品的过程中获得其该获得的利润。在家电厂商之间矛盾日益尖锐的情况下，黄光裕能够改变以前“以我为主”的态度，主动缓解厂商之间紧张的关系，实属明智之举。目前，整个家电产业导向手机、MP3等消费电子，而消费电子的特点是市场变化迅速，这不仅需要高效的供应链，也需要高速运转的产业链，从而拉近生产与消费的距离。家电零售连锁企业已经意识到产业链运营效率的重要，国美、苏宁等纷纷寻求与生产企业信息平台的对接。国美已与夏新、长虹、海尔、海信等彩电制造厂家共同成立了产业事业部，开通了互联互通的信息对接平台，并着手建立与家电生产厂家共享的物流基地。这都说明了国美在厂商关系方面加快了向合作共赢、和谐发展的方向全面推进的步伐。
事业部的成立，其任务之一就是根据消费市场的需求，以消费者需求为导向，双方共同研发性价比高、适合市场需求的产品。这是因为目前中国家电业已经从卖方市场向买方市场转变，消费者对产品功能和外形的需求有很大差异，而且具有很强的个性化特征。脱离消费市场，一味以惯有的模式进行研发生产，将不利于整个行业的发展。厂商之间的合作，则会使双方都从中获得好处。黄光裕曾表示：国美将协调联盟伙伴（合作厂家）之间的发展战略，积极推动与联盟伙伴之间的战略协作和信息共享，并建立高管定期会晤机制，对于联盟组织进行战略性联合管理，最终达成协作共赢的目标。2007年，国美宣布将通过“配售新股份”和“发行可换股债券”两种方式来集资65亿港元左右。而这笔资金最重要的用途是用来“改善与厂家之间的关系”，尤其是改善与厂家的结算条款，缩短应付账周期。黄光裕称：只要厂商携手，合理分工，我们有很多赢利空间可以得到挖掘。比如，厂商信息化的对接，共建大物流基地，差异化的产品开发和差异化的服务等。这些环节的有效梳理和整合，供应链效率和产品周转速度加快，将给整个供应链创造出至少2%的纯利率空间。这也是解决目前厂商矛盾的最有效的根本措施。中国家电产业的利润应通过节约、创新、效率提升、差异化、精细化管理来实现。黄光裕认为：所谓“相融共生”，就是要想取得生意上的持续成功，就必须与整个价值链的各个方面以及与之相关的社会因素保持和谐关系。黄光裕认为现在厂商之间的关系更是一种战略联盟关系，为了共同的利益目标而合作。如何建立厂家与零售商之间良好的合作关系，黄光裕认为最重要的是建立信任。商家与厂家都在选择最佳的伙伴进行合作，但这并不是彻底的“夫妻关系”，到头来还是“AA制”，大家有各自的利益，最终的目的是在消费者身上实现彼此的经营战略。商家应该为厂家做什么事呢？首先是通过商家的品牌，推荐所售商品的厂家企业，帮它树立品牌，让它规模化，厂家从而获得该获得的利润。今天的利润，就是偶尔挣到点利润。而我们可以共同合作的余地，就是“品牌加规模”，消费者要接受的，也是有品牌的产品，信得过的产品，因此，厂商间就应该在此基础上进行合作。“不要全信，但是要努力”，要尽可能地找到可信的点，不要老是徘徊，要赶紧付诸行动。其次就是资源之间的互动，现在厂商机构是不配套的，造成很多资源错位，总部谈一轮，到几十个分部还要谈，在人力、物力、时间上都是一种浪费，这种浪费必然造成供货价提高，最终要涨在消费者身上，商家和厂家之间，应通过资源信息等方面的共享来节省成本，加强真诚度，整合彼此之间的关系。其实，厂家与商家谁也离不了谁，不是谁想把谁打趴下的问题。你能拿我黄光裕平衡我的对手，我也能平衡你的对手，你给我越大的信任，我就给你越大的信任，你能为我付出，我也能带着头扶持你的品牌，这就是做事的规律。求同存异，是建立在长期合作的前提下的，有些问题现在一时半会儿解决不了。但有共识的地方，就要先起步去做，最重要还是付诸实际的行动。厂商之间应该建立更多的互信、更多忠诚度，减少排斥和不信任。黄光裕表示，要打造一种新的厂商战略联盟关系，主要是通过改变目前的行业现状，提升供应链的价值和效率，使交易更加透明，并逐步解决困扰厂商的各种收费问题；同时，国美今后将会对厂家更多地采取先款后货的方式，加快厂家资金回笼的速度。
