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对于中国的房地产企业来说，2008年是封冻的一年：有人死去，有人冬眠，也有人在积极地上下求索

2008年7月11日，心情复杂的鲁平纪敲响了纳斯达克的闭市钟声，时代广场七层楼高的巨幅电子屏幕旋即开始滚动播放中华房屋土地开发集团公司（以下简称“中华房屋”）的介绍。

为了这一天，身为公司董事长兼首席执行官的鲁平纪足足走了三年多的时间。

作为首家正式登陆国际资本中心市场进行融资的中国房地产企业，有人说，鲁平纪的这声钟响是中国房地产海外融资的里程碑，而鲁平纪更愿意称这段经历为探路之旅，因为这场融资之旅走得满路艰辛。

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2008年伊始，中国房地产在央行步步紧逼的银根紧缩政策、国内A股市场巨幅动荡、楼市成交量急跌的围剿之下，呈现出了冬至的寒意萧杀。

借用潘石屹的话来说“对房地产企业来说，资金的紧张已经是非常严重的问题。如果这种情况持续下去，行业将进入塑性变形阶段，出现一部分企业的破产和房地产行业失业率的提高。”

更多救市的声音则表示，中国的中小地产商要想完成自身的超越和对银行的依赖，最重要的就是打通企业与民间资本和海外资本之间的融资通道。

鲁平纪率领的中华房屋正是在这样的背景下，几退几进之中探索出了一条中国中小地产的海外融资通道。

而在鲁平纪敲响上市钟声之前，中华房屋在中国房地产界只能算是平庸之辈，其在西北也处于不上不下的尴尬位置，即使在陕西省也仅仅位列第三，更不要说与国内顶尖的地产大佬们较量。

融资之旅一波三折

军人出身的鲁平纪知道，在竞争中，大企业有大企业的生存实力，小企业有小企业的生存技巧，唯独中型企业，往往容易成为猎人的目标。“企业不想死，只有做大，趁着还没有成为猎人的目标，努力把自己做大，别人能做到的我们也一定能做到。”

抱着迅速做大的美好愿景，2004年，鲁平纪委托西北大学经济管理学院的教授对公司做了一个企业发展战略的研究报告，找出影响公司快速发展的症结，“当时提出了主营方向、核心竞争力、客户群分类等一系列问题，而在提出这些问题之后，思路逐步统一，那就是企业要发展关键在于解决融资问题。”鲁平纪说。

资金就是滚雪球中的雪，没有这些必要的雪，房地产公司再怎么折腾，也很难快速的滚动变大。而在当时，国内房地产公司的融资渠道不外乎银行借贷间接融资、上市融资等方式，而银行间接融资渠道受到国家政策的影响十分不稳定，上市融资无疑是最为有效的方式。

“我们首先考虑的就是国内上市，然而房地产企业在国内A股上市受政策限制，以我们企业当时的规模要通过审批才能排队上市，可以说通过审批并顺利上市的机会非常小。”无奈，鲁平纪只能将目光投向海外资本市场，“我们分析了多个海外市场，也借鉴了一些在海外上市企业的经验，香港上市的净资产打折太高，而新加坡的融资量过小。美国上市虽然审计、管理非常严格，成本比较高，但美国资本市场是一个极大的资本舞台。最终，我们决定去美国上市。”

确立了上市方向之后，中华房屋成立了一个专门筹备上市的部门。与此同时，丝毫没有上市经验的中华房屋找到了西安本地一家咨询公司做上市谋划，这家公司给出的建议是，美国资本市场更认可以并购为题材的多元化公司。

于是，中华房屋开始进行自我包装，先在美国注册一家公司，然后利用这家公司先意向收购了深圳某电子公司、潍坊某电子公司以及南京一家地产公司。鲁平纪原本的想法是：如此包装后，中华房屋如果能快速完成上市，融到的资金就可以用于支付收购这几家公司的款项。

当鲁平纪满怀希望的叩响美国投资者的大门时，却并没有如咨询公司描述的那样大受青睐。美国一家投行副董事长在听了中华房屋地产的发展历程后，一度非常兴奋。 不过，在仔细研究企业的包装定位之后，就不声不响撤退了。

“没有人愿意给我们投资，美国投资者认为，像我们这样小的企业做多元化，成功的几率几乎没有。”鲁平纪此时才意识到，为了节约成本寻找本地咨询公司可以说让他们赔了夫人又折兵。

“买了你们公司，就等于买了一个中国；买了一个中国，就等于买了一个百货公司。”投资人有些嘲讽的话让鲁平纪下了狠心，决定找一家美国的投资银行为中华房屋进行资产重组和二次包装。

撇去那些华丽的包装，以西北二线城市住宅开发商的真实身份再次去叩响投资人的大门。很快，在投行的帮助下，中华房屋找到合适的壳公司，2006年5月8号，通过反向并购，在美国纳斯达克柜台交易板(OTCBulletin Board，简称OTC BB)市场完成上市，开盘股价为每股3.50美元。

OTC BB市场是由纳斯达克管理的股票交易系统，是针对中小企业及创业企业设立的电子柜台市场。许多公司的股票往往先在该系统上市，获得最初的发展资金，通过一段时间积累扩张，达到纳斯达克或纽约证券交易所的挂牌要求后升级到上述市场。

然而，从OTC BB市场升级到纳斯达克或是纽交所并非易事，实际上，真正能升到主板市场的企业寥寥无几。可走到这一步，似乎已经没有后路可退，“OTC BB的交易量非常少，股价也受一定的制约，如果我们不努力升到主板市场，对不住之前的努力。”

业绩优良的中华房屋受到了全球第四大对冲基金Amaranth的关注，通过商谈，Amaranth决定为中华房屋融资2000万美元，帮其升级。谁也没有想到，此时出现了戏剧性的变化，这家曾经投资过大连万达的基金公司却因为利用银行贷款赌输飓风袭击新奥尔良，在一周内损失上百亿资产走向破产。

鲁平纪决定再换一家有实力的投资银行助力中华房屋升级。2007年5月9日，，在大型投行Cantor Fitzgerald & Co的努力之下，中华房屋融到了2500万美元；2008年1月28日中华房屋完成第三次可转换债融资，募集资金2000万美元。6个月后，中华房屋顺利登陆纳斯达克。

军人狼性的血统

国际资本市场的投资人为何会青睐这家来自中国西北市场的房地产企业，鲁平纪总结了四点因素：第一，企业非常优秀的运营团队；第二，专业的海外上市团队；第三，中华房屋科学的管理内控制度；第四，企业良好的盈利能力。“缺少这四点中的哪一点，我们都不可能转到纳斯达克。”

1992年5月，原名为新兴地产的中华房屋在西安成立，隶属于中国人民解放军兰州军区后勤部。1998年，军队整改经商企业，新兴地产被移交给陕西省经贸委。更适合企业发展的鲁平纪“含着泪脱去了军装”跟随自己参与创办的企业转业。

1999年，新兴地产由54个自然人持股出资进行改制重组，成立了新兴房地产有限责任公司，鲁平纪占股约为29%，“所有员工共同出资，把企业从国有资产管理局买下。说实话我们没有什么钱，当年转业时的条件非常苛刻，我们就把部队分给自己的房子，拿到银行抵押，用从银行带出来的资金作为企业的入股资金，这样慢慢开始发展。”

截至2008年一季度，中华房屋拥有总资产1.8亿美元，净资产6976万美元，在西安开发商业项目的总面积达到80余万平方米。

稳健的盈利能力和快速的发展速度让投资人对这家出身于军队的西北房地产企业颇感兴趣，Cantor Fitzgerald & Co在帮助中华房屋融资之前，曾专门派人到西安考察中华房屋。鲁平纪带着公司员工给他们展示了中华房屋的内控制度，正是这套内控制度让投资人更看好中华房屋的发展。

中华房屋的内控制度是以财务为中心建立的一套ERP制度，这套管理系统一共分为五大部分，分别为客户管理系统、销售管理系统、成本管理系统、工程进度管理系统以及资产租赁管理系统。这套系统是中华房屋聘请知名软件公司结合中华房屋的实际情况设计而来，推行这套系统后，中华房屋的管理更为规范。

“境外审计看到我们这套系统以后，都感到非常的放心，对我们说他们在中国审计了很多上市公司，从来没有看到像我们公司这么完善的管理系统。我们和海外的投资人在谈判的时候，他们看到我们的ERP系统，也感到非常的惊讶，中华房屋能够管理得这么细致、高效，他们非常满意。”当时，鲁平纪也没想到一套系统竟然能给投资人吃了颗定心丸。

科学规范的管理系统背后，需要团队的执行力。鲁平纪在传达给投资人中国地多、房屋需求量大的中国特色概念时，也不忘宣传中华房屋的军队血统，“美国投资者也看重中华房屋大部分员工是军人出身，非常看好我们的经历。”

鲁平纪说，企业制定战略后，需要执行力，需要一群拥有狼性的人去奋斗，不达目的不罢休，这是企业最根本的竞争力。

因此，中华房屋建立了一套onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核制度，正是这套制度确保着每一个中华房屋员工的狼性。中华房屋的绩效考核分为三个层面：高管层实行年薪制，每年都会制定绩效考核的硬性达标指标，鲁平纪也包括在内；中层管理者，采用完成任务制；对于员工，分为两个部分，一部分是基本工资，一部分是绩效工资，完成任务就全拿，完不成该扣减多少就扣减多少，连续三个月完不成就会除名。

“我会带头做这个事情。今天早上刚签完字，我们8月份任务里面，有些部门没有达标，我作为总负责人，扣减了20分，当月的工资就减了20%。作为高管没有这种精神，怎么去影响别人。如果年终全部完成指标，我们也会进行奖励，这种奖励要让员工心动，罚也罚得心痛。”鲁平纪说。

当年与鲁平纪一起买下企业的那些老战友，也一样遵守这套制度。“当年我们一起转业的股东，管理能力，完成任务能力有一定的差距的人，就会逐步退出管理层，有些人改行做其他事情，有的在家休息，他们原来的股份还保留。这种制度对企业来说非常有利，他们非常接受。”

中华房屋的这套onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效考核制度曾被陕西省人才中心作为推广制度在全省进行过推广，老鲁也去做过讲座，“真正能推行的企业很少，我们之所以可以推行，正是因为我们拥有军队的血统和精神才能修炼这样的内家功。”

生存之外的扩张

一年多时间以来，“中国地产寒冬”的观点出现压倒性倾斜，分析师纷纷认为，开发商会迎来资金链最紧张的时期，一些中小开发商可能将面临生死大限。

鲁平纪也早就感受到大环境的变化，但他并不慌张，“就我们企业目前来看，中国政府对房地产业的政策，我们还没有受到影响。”

毫无疑问，海外市场的融资渠道成为中华房屋的资金链保证，“中华房屋转到纳斯达克市场以后，与美国以及全球房地产基金开始合作，给我们融资开辟了一条非常宽的路。比国内企业拥有更多融资的渠道。”　

鲁平纪所说的与国际房地产基金的项目合作是通过成立合资公司的形式，双方各占一定比例的股份，中华房屋拥有控股权，共同出资运作项目。

“这个合作方式对海外资金非常有吸引力，有很多国际房地产基金对中国的房地产非常感兴趣。筹集了巨额资金寻找合适的方式进入中国房地产业。”这种模式也可以用于中国房地产企业间的合作，鲁平纪希望企业间可以联合起来推进一些项目，更希望透过合作让更多的房地产企业分享中华房屋海外上市的成果。

此外，中华房屋在打开海外融资渠道的同时，国内的融资渠道也敞开了大门，“成功在海外实现上市之后，我们反倒成为银行追逐的对象，今年我们和省建行合作，签定了一个唯一的10亿元人民币的贷款额度，支持中华房屋的发展。纳斯达克对上市公司的监管非常严格，企业的信息要做到透明，因而，国内的银行对我们非常信任。可以说，我们上市之后，开辟了国内外多条融资渠道，从而保证了中华房屋开发项目的正常进展。”

鲁平纪的海外“寻钱记”，让国内很多房地产企业纷纷找到鲁平纪讨教经验，“有一些同行问我们怎么去上市，向我做这方面的咨询。今年计划在香港上市或境外做IPO上市的一些企业，现在也回过头来和我们谈合作。”

有了资金的中华房屋也确立了自己并购扩张的战略，并成立了一个针对并购的小组，专门寻找一些项目收购机会，输出管理和品牌。

“上市之后，我们打通了资本通道，具有资金的优势，接下来需要瞄准的自然也是企业发展。所以我们接下来会把很大一部分精力放在寻找并购的机会上，寻找那些拥有好项目、但缺少资金开发的公司和项目。合作中我们必须坚持控股，按照我们的运作思路去运作。只有快速的并购才能快速的增长。这也是资本市场最容易看见的，也是最喜欢看见的。”鲁平纪说。

中华房屋的并购战略是很多上市公司普遍运用的扩张方式。通过并购，企业可以获得更多优势资源，在较短的时间内完成企业规模的壮大。中华房屋已经确立了多层面的并购方式，目前正在推进。

“并购方式可以说为我们开辟了迅速扩张的途径。我们已经行动起来了。”

鲁平纪表示，中华房屋要走向全国需要一个相当长的过程。“我们第一步的目标要做西北地产的老大。”他说，“西部包括12个省区，相比于中部和东部沿海竞争相对比较薄弱一些，未来的发展前景比较大。我们希望立足西部，再走向全国，有一天我们要走向海外。”

  
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