爱华网正在长大的谷歌同样遇到了长大的苦恼仅用10年就完成了营业收入从零到上百亿美元的大跃进。这就是谷歌创造的神话。谷歌是个谜，一个简单而费解的谜。对于这家最初简单得网页上只有一个长方形框框的公司，人们的感觉是看得清却摸不透。它的成功是个谜，它的现在是个谜，也许它的未来也是一个谜。狂赌未来：愿景与陷阱与许多公司不同的是，从一开始谷歌就怀抱着改变世界的梦想。或许，年轻往往意味着气盛，而当这与雄厚的财力结合在一起时，商界就会为之而翻江倒海。我们不知道这家天马行空的企业到底能在多大程度上改变世界，但商界确实因它而更加不平静。aihuau.com9月1日，谷歌正式发布网页浏览器软件Chrome，使本已波滚浪涌的市场再起腥风。外界将此解读为挑战微软。此言不无道理。目前微软在网页浏览器市场独步天下，份额高达75%。在此之前，谷歌就通过支持另一家网页浏览器公司积极挑战微软。不过，挑战微软只是形之于外的表征，谷歌更深层的原因是以此为切入点，布局寄托着其未来愿景的“云计算”。其实，“云计算”也只不过是谷歌的方向之一。看看近一两年来该公司令人眼花乱的行为，人们可能会愈发不解和困惑：办公软件、手机、能源、交通，以32.4亿美元收购在线广告播放公司 DoubleClick，以50 亿美元拍下美国政府出售的无线频谱，设立风险投资部门……一切的一切，令人如陷云山雾水——谷歌的未来方向到底在哪里？然而，强大并不意味着无所不能。财力足以支持它恣意扩张，却无法保证它扩张的成功。起码到目前为止，该公司在非核心领域的扩张仍处在广种薄收阶段。其Apps应用软件推出近2年后，至今收获甚微。市场调研公司的数据显示，2007年谷歌Apps的销售额仅为400万美元，而微软的Office达到了122亿美元。2006 年，该公司斥资 9800 万美元收购为电台管理广告播出的dMarc公司（后更名为“谷歌音频广告”）。同一年，它以 16 亿美元高调收购YouTube。两年之后的今天，不论是dMarc还是YouTube都还没有为谷歌产下闪闪的金蛋。显然，在扩张的征途上，陷阱很难避免。尽管如此，它还是义无反顾地走下去。有管理学者提出了一个“400亿美元发展天花板”的理论，认为当企业年营业收入达到400亿美元以上时，企业增长将不可避免地放慢甚至开始衰退。2007年，谷歌的营业收入为165.9亿美元，距离“发展天花板”仍有一段距离。不过，增长的压力亦是它不得不面对的。今年7月17日，在公布第2季度报告后，因投资者不满意，谷歌股价大跌。在全球搜索市场，谷歌的份额已达到70%，因此谷歌在该市场的继续发展必然要付出越来越大的努力。另一方面，在非英语国家市场，谷歌又遇到了“土狼”的强有力挑战。在中国自不必说，在另一个潜力市场——俄罗斯，领先者并不是谷歌，而是俄罗斯本土的搜索企业Yandex。后者在俄罗斯的份额是44%，领先谷歌10%，而且已成为欧洲第二大搜索引擎企业。另外，在登上霸主之位后，反垄断的困扰也将会愈发明显。在加强与雅虎的合作以及收购DoubleClick的过程中，谷歌已经听到了外界反垄断的呼声了。更重要的在于，它还必须处理好核心业务与其他业务之间的关系，特别是如何优化企业资源在二者中的分配。目前，该公司资源配置的重点依然是核心业务。据谷歌创始人、总裁拉里·佩奇说，该公司70%的资源都投入到搜索和广告业务之中。谷歌2007财年年报显示，截止2007年底，该公司共有员工16805人，其中1/3以上的员工从事搜索业务，大约1/3的人从事广告业务。
核心业务成熟之后，可供分配的资源总量增速就会放慢。在维持核心业务的前提下，非核心业务种类增加越快，平均每种非核心业务所获得的资源就会减少，这些业务的发展就可能受到影响。由于资源配置向核心业务倾斜，它所看好的有前景的业务所获得的资源必定受到限制，而这又会直接制约这些业务的发展。在谷歌，与Apps相关的业务所获得的资源比例约为20%，而包括Android在内的其他业务仅占10%。谷歌的成功有其偶然性。现任谷歌搜索产品和用户体验副总裁的玛丽莎·梅尔当初就认为，该公司的成功概率只有2%。当然，这种偶然性背后也蕴含着必然性。一方面，当时市场仍存在巨大的未满足需求，另一方面其主要对手雅虎和微软的业务线已经分散，而且搜索业务并非它们的核心业务，这与谷歌恰好相反。正是这样一种类似于田忌赛马的力量不对称成就了谷歌搜索之王的地位。现在的问题在于，当其业务线不断增加时，谷歌也正在变得愈来愈像微软和雅虎。这个不断向未来加码下注的巨头是否也终将会遭遇雅虎今天的困局呢？权力三人行能持续多久？对于外界，谷歌的运营更是一个谜：到底是谁在掌控着这家特立独行的公司？是两位年轻的创始人拉里·佩奇和塞尔日·布林，还是年长的CEO埃里克·施密特？在创始人与经理人之间因权力之争不欢而散的情况屡见不鲜的今天，谷歌能避免成为一条“三头蛇”吗？谷歌能生存至今，本身就是一个奇迹。它成立于1998年，仅两年后互联网泡沫破灭，但它秋毫无损地生存了下来，并迅速壮大。不过，这并不意味着没有任何曲折。实际上，在成立后头3年，它一直处于亏损状态。2001年施密特出任谷歌董事长兼CEO后，谷歌的命运才发生扭转。也就是从这年开始，谷歌进入了三人执政的时期。这是一个显得怪异的权力结构：施密特到谷歌后，原来任CEO的佩奇改任负责产品的总裁，原任董事长的布林改任负责技术的总裁。一个职业经理人“管”着两个创始人总裁，这样的权力安排几乎很难找出第二家。如果没有清晰的权力界限和自我约束，三人行的结构很难持久。失败的例子比比皆是。对此，施密特是有备而来的。他曾专门研究过创始人与经理人关系的问题。他指出，在许多失败的公司中存在着种种问题，如CEO不愿分权、创始人不愿放弃对公司的控制、创始人与CEO对企业方向各执己见、彼此之间相互厌恶等等，而谷歌则不存在这些问题。施密特很明白，没有相应的权力，最终他将一事无成，因为三人权力结构比二人权力结构更加复杂。在这个问题上，他毫不含糊。他曾多次对佩奇和布林说，他只想让他们“拥有”公司。但另一方面，他又很清楚，与一般公司CEO相比，他的权力又是受到限制的，甚至在举手投足之间他都要有所保留，不能触及底线。处理好这个关系需要技巧。施密特说，他的角色更像是首席运营官，因为两名创始人在决定公司战略和技术走向方面拥有否决权。不过，佩奇和布林也知道施密特的份量。佩奇和布林两人截然不同的个性无形中增加了三人执政的复杂性。佩奇和布林的家庭背景有些相似：佩奇的父亲是计算机学教授，布林的母亲是数学教授。两人甚至连外貌都有些相似。但在性格方面，他们却有很大不同。佩奇个性内敛，布林则很外向，爱表现，他甚至学过马戏，表演过高空秋千。两位创始人虽然名义上比施密特“官低一级”，但却拥有无形的权力影响。据施密特说，在许多问题上，他们都共同协商，在一些问题上则有分工，比如佩奇和布林负责主持员工大会，而施密特则负责管理会议。对于三人的关系，施密特有过这样一番表述：“我们处得非常好。我们每天都在一起工作，每周七天都如此。每天，我们或是通过电话或是面对面交谈，包括星期六和星期天。正因为我们朝夕相处，三个人对每个人的优点和弱点都会看得更清楚。”他们订下君子协定，凡是重大事情都必须共同决策，以最大程度地避免决策失误。尽管如此，实际执行起来，更依赖于发自内心的自愿的软约束。一方面，施密特能在“面子”上顾忌到两位创始人，另一方面佩奇和布林与施密特之间的年龄差距也使两位创始人满足于把日常管理的大权交给施密特，他们自己则全心投入他们喜欢和擅长的技术工作。施密特说：“我认为，拉里（佩奇）和塞尔日（布林）没有特别想去做我每天做的工作，在他们现在所做的工作上，他们做得比我好得多。20年前，也许我也能做得像他们那样好，但毫无疑问，他们现在做得要好得多。”言词中的确很给佩奇和布林面子，但又不失其度。佩奇和布林也尊重施密特的权力。这从施密特的话中能得到印证。施密特说：“我觉得我主要是个技术专家。有意思的是，在谷歌我并不是被当作技术专家来使用，而是作为有管理经验的经理人”。不过，发展是硬道理。在快速增长期，很多矛盾都会得到掩盖。一旦增长放慢，矛盾和冲突就会如退潮后的礁石滩，露出狰狞的面目。特别是在企业发展的方向方面，经理人与创始人之间更容易产生不一致。这才是对他们的真正考验。戴尔公司就是一个先例。2004年7月，罗林斯接过了迈克·戴尔的权杖。罗林斯与该公司创始人迈克·戴尔曾被视为典范的商业搭档，二者既有同事加兄弟的亲密无间，也有权力界限的清楚划分。这种关系一度铸就了戴尔的辉煌。然而，戴尔公司业绩的显著下滑触痛了迈克·戴尔。2007年1月31日，迈克·戴尔宣布重掌帅印。谷歌会不会步戴尔后尘不得而知。在谷歌，创始人与经理人之间有点类似于明朝万历年间万历皇帝与首辅张居正之间的关系。经理人既担任辅佐角色，又实际掌控着谷歌“王国”。这种微妙关系将如何发展，无疑也会对谷歌的未来产生不可估量的影响。在混序与效率之间十岁的谷歌在渐渐长大，也渐渐有了长大的烦恼。现在，它开始逐渐领略到企业组织和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化与成长之间的矛盾，开始看清财富效应双刃性的特点。松散几乎是硅谷所有初创公司共同具有的特点，谷歌也不例外。在施密特任CEO之前，谷歌还根本没有搭建起像样的结构。松散有利于创新但也容易陷于混乱，制约企业的发展。施密特的指导思想是设法使谷歌的小公司结构适度地朝前演进，而不是将大公司的结构应用到谷歌。施密特引入了严格的财务制度，并对谷歌原来那种混乱无章的雇用流程进行规范。但对于谷歌的创新机制，他并没有进行过多的变革，因为他明白这是佩奇和布林极力保护的谷歌精神的核心。谷歌因此成为一家混序组织公司，大而小、混乱而有序。正如雅虎前CEO 塞梅尔所说的：“他们似乎无章可循，但也许又有。”混序是从混乱到有序的一种过渡，是从初创到成熟的过渡态，也是一种能兼顾创新和效率的状态。不过，谷歌到底能在多大程度上保持混序仍是个未知数。规模变大后，企业很容易滋生官僚主义。当然，官僚主义并不是规模变大的必然结果。真正的问题在于，如果企业的管理幅度没有随着规模变大而扩大，管理的有效性就会受到削弱，从而出现管理空隙。近年来，谷歌的人员和业务线迅速增加，其管理幅度正受到挑战。戴夫·格罗瓦德的经历很能说明问题。他是负责Google Apps 系统的副总裁。他想对 Gmail 做一些调整，以增强电子邮件产品对企业用户的吸引力。但是，难度却比一般人想象的要高，因为在这方面他并没有相应的权力，所以必须得说服并不属于他领导的 Gmail 工程师。在这里，混序与效率之间的冲突异常明显，这种冲突的后果是造成重复劳动甚至影响企业的运营效率。从管理的角度看，公司想得到健康发展，规矩是必不可少的。矛盾在于，许多窒息成熟公司的官僚主义正是起源于种种的规矩。施密特最大的难处还是在于如何既能保持谷歌初创时期的进取和创新精神又能避免因松致乱，换言之就是既能驾驭谷歌这匹野马又不至于使它丧失日行千里的神勇。对于谷歌原来那种玩性很大的公司文化，施密特也没有刻意去改变它。谷歌许多人包括两位创始人都很年轻，有着年轻人爱玩的天性。在谷歌总部，办公室看起来就像是零乱的大学生宿舍：走廊里停放着自行车、办公桌下时常能看到狗、每天中午都举行网球赛……但是，玩是为了更好地工作，在这一点上施密特、佩奇和布林的观点是一致的。谷歌的待遇也优厚依然。据说，该公司每平米的博士数量多于任何其他美国公司。为了留住人才，谷歌提供了无与伦比的待遇，除了高额工资之外，它还提供免费午餐、两周一次的按摩、专人洗衣服务，甚至连卫生间都配备高级的数控马桶。谷歌股票上市后，创始人布林还宣布设立“创始人奖”，对明星员工进行奖励，奖金总额最高可达到100万美元。现在，许多谷歌员工都有股票期权。然而，近一两年来，谷歌人才流失明显增加。离开谷歌的不仅有普通员工，还有不少中高层管理人员，包括首席信息官、商业开发主管、新闻经理等。有些人甚至甘愿抛弃数额不菲的未分配期权毅然离去。个中原因又是什么呢？首先，这与谷歌的长大有很大关系。在谷歌这样的混序组织中，个体的自组织和自支配特点显得非常突出。谷歌用人的原则是聘请那些有强烈意愿自我推动的人，他们要有在高科技行业工作的经验和能力，而且要有改变世界的理想。这主要是因为谷歌管理人员相对较少，很多时候要靠员工自觉。这种自我驱动也给员工带来了极大的心理满足。但是，随着组织的不断庞大，个人在整个企业中人轻言微的感觉就会越明显，而这又是那些善于自我驱动的员工所无法容忍的，于是离去自然就成了最佳选择。其次，谷歌的财富效应也在消减。谷歌股票上市后，大约1000名员工一夜之间成为百万富翁。这的确是一个财富奇迹和商业奇迹。但是，谷歌的股价最高时已将近1000美元，自此开始波浪式下滑。那么，在这方面谷歌会不会成为另一个戴尔呢？在整个90年代，戴尔股价大涨，并造就了许多所谓的“戴尔百万富翁”。然而，2000年3月股价掉头向下之后，戴尔的员工的离职率也开始上升。如果说谷歌的财富神话还有正面意义的话，那就是它会激励更多年轻人，包括某些谷歌员工像佩奇和布林那样去追逐神话，这对谷歌又将意味着什么呢？这还是一个谜。
