爱华网任何商业组织面临的强有力挑战之一就是应急管理。例如，一家古老的木质品公司在商业循环周期正常期间连续生产，仅因为其持续时间比预期更长而大吃一惊;一家最大的消费品联合批发公司的主管突然意识到，他的市场已被某一竞争对手占领了——他的下属曾猜疑过这件事，但其实此事已经悄悄发生了好几年。这些事件表明，未预料事件并不以惊人的危机形式出现。相反，它由组织内部一系列简单得完全被忽略的事情所引发的。 谭小芳老师认为，什么是应急管理？好的应急管理是警觉的应急管理。它是通过诸如配电中心，航空母舰，人质谈判代表团这些组织，它们始终处于非常棘手的条件下运作，然后尽力将事故减低到常规比例之下后研究得出。这些组织较少失误，尽管他们面对大量未预料事件。应急管理的关键在于警觉，在应急管理的最初阶段，未预料事件也许只表现出微弱的不祥征兆，绝大多数人倾向于对这一个微弱征兆只作微弱的反应，而警觉能培养一种看清微弱征兆的能力，于是对微弱征兆反应强烈。 警觉是一种管理方法，但警觉到底是什么以及警觉能完成什么工作，就显得有点模糊了。所以不能把自己的管理方式当作最直接，最有影响力和最可以控制的手段来开始实施应急管理。谭老师认为一种好的应急管理应该依以下几个步骤实施： 一、增强觉察和预测能力 1.保持价值观的平衡。企业文化既能评价生产又能评价预防措施，但这些必须通过领导者的行动来表达价值观和预期，领导者的行动能给组织成员发送关于什么样的行为可以得到赞赏的重要信息。为了在变动因素不断增加的环境中保持竞争力，领导者将不得不帮助员工学习，学习处理好相互冲突的目标的关系，而不是任选其一。 2.努力保持警觉。警觉是很难创造的，因为人们很难不按其本性行动，为了保持较高的警觉，我们对自己的失败而非成功多加注意；放弃常规，对每一次行为重新检测；更多地注意战术和具体细节，使事后反应做得更好。而不是先入为主，最后还要承认有些人比我们懂得更多。 3.建立忧患意识。管理者必须使员工对出现逐步升级的未预料错误的可能性保持敏感，并且两者对自身的弱点有一种忧虑感而对可靠性要有一种责任感。对自身弱点的认识增加了学习的机会，这对不出差错的运作是至关重要的，这种认知见诸于两个方面：首先在于人们对可靠性的承诺；第二在于他们承认即使他们认为他们很了解他们的系统和可能会失败的方式，意外问题的出现仍然是可能的，他们没有见过也没有去想过每一种可能失败的模式，自满情绪是很危险的。 4.创造善待错误的学习文化。工作团队的学习要求研究大量行为，包括寻找反馈、分享信息、请求帮助、讨论错误和进行实验等。通过这些行为，团队才可能觉察到环境中的变化。了解到顾客的要求，改进其成员对形式的总体判断，或者发现先前行为导致的难以设想的后果等。所以要通过行动和预期去创造开放的气氛，在这种气氛中，不管是管理者还是员工都敢于暴露未预料事件，而不是把它们掩盖起来，在他们需要时可以请求帮助。让他们觉得承认错误很轻松。 5.强化想象力作为应急管理的工具。对未预料事件的警觉管理由以下环节组成：细小差异可能导致结果的推断；未经验证的推测想象；细小差异间相互作用的思维模拟；选择行动方式的想象等。这些推测可能与测量和数量文化相冲突。例如，管理者可以在管理上多花时间，在执行会议上模拟可供选择的未来预测的设定情节，并认定可能产生的那个结果，从而有选择地给个人或团体分配任务。 6.鼓励对消息存在怀疑态度。怀疑主义是一种古怪形式，当一个报告满足怀疑主义的要求，并且怀疑主义者努力去独立地证明这个报告时，此刻就会有两种观察。第一种是原来的观察，第二种观察则可能支持或反驳第一种观察，而它本身可能被另一个怀疑主义者加倍的检查，它很容易抵消自满情绪，提供更多的处理问题方式。对于经常性的报喜不报忧要认真思考，看是否有人在隐瞒。 7.以创新方式构筑警觉。AES公司做过的一件最不寻常的事情就是，他们坚持“我们一有机会就推倒从来”推倒从来是管理者做的最后一件事，但每次推倒从来与上次推倒从来都会稍有不同，这些经历可能会使管理者认识错过的道理。获取最大的利益。这也是保持警觉的东西。要变得更加警觉就要了解错过的事情，了解能预示新结果的资料，了解被怀疑的支撑点，未能预料的弱点合从新整理过的结果。 二、增强控制力和回应能力 1.记住辨证思想才能建立回应机制。当未预料事件恶化成严重的破坏时，其结果一定是有的部分很普通，有的则很新鲜，寻找以前没有见过的事情并立即予以解决，但又要保留过去的经验所带来的前后关系，以保持参与的象征意义，有些不可想象。而维持正负感情并存有利于增强信息的吸收，也有利于行动的合理性，至少是稳定形式。 2.充分利用媒介工具。未预料事件经常是很混乱的 ，人们需要充分利用媒介工具来建立某些对他们所面临问题的看法。面对面的沟通通常被认为是最充分的交流，但就其及时反馈能力而言差了许多。电话、个人书面沟通形式、信件和备忘录官方书面沟通形式（公告）这些媒介能在第一事件及时的反馈。利用它们能确保每一个人的声音能很快地被听到。 3.增加任职能力和反应技能。回应需要很深厚的知识。通常的训练，不管是经常的工作轮换还是从挫折中学习，都是很重要的，因为它增加了人们的反应技能，因此也必然增大了他们下个能注意的和可以解决问题的范围，当人们增强了他们行动能力时，他们就可以看清楚更多的危险，因为无论他们看见什么，他们都有一定的办法去对付。 4.保持多余的能力。贫乏的，吝啬的组织可能会在短期内闪光，但是它也会在第一次未预料事件的袭击中垮掉，因为太简单剥夺了组织的回应能力和适应性。应该通过促使具有相应知识的人进入自我组织的提供专家解决问题的特别网络，来提高回应能力。这些网络是一种普通的非承诺的资源来源，这种资源对于采用回应的方式来解决未预料事件是很必要的。 5.平衡集中化和分散化。在管理组织中分散化和集中化经常通过围绕着一些核心文化价值观的紧密社会连接，和围绕着这些价值观被实现的比较松散的社会连接维持着微妙的平衡。过分集中化会削弱局部的控制能力和解决问题的能力，反过来，过分分散化则会削弱对更大威胁的理解和同步反应能力。 6.减轻自满情绪。处理危急形式的能力在很大程度是依靠混乱来临之前已经发展存在的结构。未预料事件从某种方面来考虑就是一次突然的和残忍的审核，只在瞬间，没有准备的一件事情都会成为复杂的问题。此时控制局面是可以增加知识和能力来进行预测和准备的。 假如管理者还不知道在一个复杂的可以预测世界中鲁莽行动所要付出的代价，那就说明他们还没有准备好。假如管理者不知道他们增加对应急管理的准备工作看起来更像是鲁莽的，还会使事情更糟糕，而不是小心的会使事情变得更好一些的话，那他们还没有准备好。这些都是管理者应该学习的很实在的技术。 除了建立应急机制与应急预案外，应急管理中的领导力还体现在这几块： 一是迅速组建应急机构，建立畅通的信息传递渠道；
二是能够在第一时间赶往现场，不但有利于了解现场实情还可以给处于危机中的群体安慰； 三是能够广泛征询团队其他成员的意见，不武断也不能优柔寡断； 四拥有较大的抗压能力，在巨大的压力面前依然保持镇定； 五是做到奖罚分明，对有功人员及时做出表彰，对违反制度规定或者做出对公司利益有害的人员给予处罚； 六是广泛利用公司内外部资源特别是政府、媒体、专家等创造有利于化解危机的良好氛围； 七是善于鼓舞团队成员的士气，及时了解团队成员在危机状态下的心理变化； 八是能够及时总结危机应对中的得失并能转为为制度文件从而有利于下一次的危机应对。 伟大的领导者是在危机发生之前采取各种措施避免危机的发生而不是在危机发生后采取措施去弥补，因此领导力首先体现为领导人在危机发生之前能否发现危机的征兆与苗头从而尽可能消除导致危机的各种潜在因素，同时还需建立应急机制与应急预案，建立一套富有战略意义的应对流程以及应对时间表用来指导危机之后的处理工作。 很多企业之所以在突发事件发生后陷入混乱，最重要的原因是没有在事前应急预案没有应对的流程表，大家在事后都不知道该怎么办，不知道去找谁去做某件事，从而延误了危机的处理时间。光有纸上的应急机制与应急预案还是不够的，还必须通过教育或者培训让公司所有的人都熟知自身在突发事件来临时应该做什么不做什么。适当的演练也是需要的，可以提高所有成员的危机意识以及增加对应急机制与应急预案的熟练程度。
