爱华网误区一：战略与“赌博”
记者：由于未来的不确定性，战略在某种程度上带有一定的赌博性。华为孤注一掷地“下注”于研发，华为成功了，但是现实中更多的企业却遭遇了困境，比如TCL的国际化、夏新的3G手机。当然，导致成功或失败的原因错综复杂，但从战略角度讲，企业在具备什么条件后才能放手一搏，如何才能将战略的风险降到比较低的水准，如何让企业有更大的掌控力。
徐飞：中国很多企业，尤其是一些民营企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于中国的企业成长的时间比较短，缺乏相关的经验；但更多的原因出却在对战略管理的认识不够或错误认知。
由于没有对未来的竞争形势与发展趋势作充分的研究，导致很多中国企业在做战略选择时，要么是缩手缩脚，不敢做任何的投入，不敢去把握一些重要的机会；要么是孤注一掷，逞匹夫之勇，将战略选择变成一场豪赌。战略规划是建立在对未来趋势的深刻洞悉、对目标消费者偏好的精准把握，以及对企业自身能力的清晰认知的基础之上。战略是对未来的谋划，是把不确定的东西加以确定，风险在所难免。但是，为数不少的企业，由于初期的成功以及后来不断取得的一些成功，一方面造成了对自身能力的过分自信；另一方面，表现为对显在或潜在风险的漠视与傲慢。
实际上，企业在做战略规划时最大的风险是没有意识到风险，或者是对风险缺乏足够的研判。就问题所提到的TCL而言，TCL国际化战略遭遇挫折的一个重要原因，在于在选择施奈德公司作为并购对象之前,对潜在风险的评估不充分。
首先，从现在来看，TCL并没有搞清并购施奈德要获得什么，也就是说TCL购并的目的不清晰，是品牌？是相关的技术？还是它在欧洲、北美乃至全球的营销渠道？战略目标的不清晰一定会带来很多的问题。
其次，TCL想要获得的，施奈德是否真的拥有？有没有一些虚假的成份？最糟糕的情况是什么？如果最糟糕的情况发生，企业有没有足够的承受力或者应对力。对这些风险事项作审慎的分析，对并购的成功至关重要。
第三，TCL对购并以后如何应对双方的文化冲突风险缺乏足够的准备，包括两个企业之间的文化冲突，东西方的文化冲突。中国企业提倡吃苦耐劳、奉献、过紧日子、使命感、紧迫感，而在西方则不尽相同甚至完全行不通，对欧洲工会强大的谈判力量也考量甚少。TCL对哪些文化理念应该坚持，哪些理念需要迁就对方，哪些问题需要变通处理等需要做足够的因应，胜算才会比较高。否则的话，出现困境就不足为怪。
从战略的角度来看，企业具备什么条件才能放手一搏？其关键是风险意识和对风险的认识。风险高并不可怕，怕的是没有认清风险的本质。风险高，高在什么哪里？是演化过程当中的还是在博弈互动产生的？有没有能力去驾驭？当企业对风险有足够的认知和驾驭能力时，哪怕风险很高也值得一搏。道理很简单，高风险往往和高回报联系在一起。
误区二：战略与机会
记者：从“机会导向”向“战略导向”转变一直是很多专家的呼吁，但是，在中国市场的一些领域明显存在着巨大的机会，比如，房地产业、金融业等，因此一些企业将进入这样的行业视为企业新的增长点，一些企业则更多地将进入这样的行业作为企业目前主业的现金流支撑。对于机会的诱惑，企业这样的选择是对是错？
徐飞：中国企业是在充满机会的环境下成长起来的，所以机会主义倾向比较严重。但是我认为，从机会导向转向战略导向，是中国企业迈向乃至成为世界级企业必须超越的一个槛。
所谓战略，就是有选择性地追求卓越。战略不仅意味着企业选择做什么，更意味着选择不做什么。在很多种情况下，“不做什么”比“做什么”更重要，更尖锐，更本质。时至今日，随着改革开放的深度推进，早期的市场空白几近填满，但即便如此，中国目前的市场机会还是相当多。只不过现在的机会不再是一望而知的“浅表机会”，而是“深度机会”或“战略机会”，需要慧眼和洞察力。整个中国仍处在一个高速发展阶段，二十一世纪的头二十年，是中国企业千载难逢的战略机遇期。面对种种的机会企业该怎么办？“弱水三千，只取一瓢”。什么都想做，最后可能什么都做不好；“无所不能，则无所不寡”。
所谓战略导向，指的是企业面对一个机会时，要从“可做、想做、能做”这三维度去选择与把握。具体而言，首先是分析外部环境是否存在机会，允许你可做什么；其次，明确企业的诉求和使命，想明白究竟想做什么；第三，拥有的资源禀赋可以支撑企业能做什么。这三件事情弄清楚后，“该做”什么就昭然若揭，而战略正是回答“该做”什么。
现在很多上市公司根本没有把主要精力放在主业上确是一个不争的事实。有些企业一见有机会（如一度暴利的房地产、牛气冲天的资本市场等），就抛开主业追逐机会，可能也真的赚得盆满钵满，但我觉得这非常危险。企业是否问过自己，挣惯了快钱、热钱、容易到手的钱后，还有多少心思来赚那些慢钱、冷钱、利润率低的钱呢？
这里，我特别提供一个每每让我很感慨的案例供中国的企业家思考。明基公司是第一家入主苏州工业园区的台资企业。因为是第一家，当时政府给了明基很多诸如土地、税收等方面的优惠政策，厂区地理位置得天独厚且面积很大。到了上个世纪90年代末本世纪初，整个长三角地区的房地产业得到飞速发展，房地产价格已经翻了好几番。在此背景下，明基的众多高管都强烈建议公司进入房地产业。平心而论，这样的想法无可厚非，因为明基所在的制造行业利润率不到10%，而房地产开发的利润则可能高至300％、500％。然而，难能可贵的是，明基的CEO力排众议，固守主业坚决不做房地产。他说了一句掷地有声的话：“挣了这种快钱、热钱和厚利后，企业就没有心思做薄利的制造业了，我们会迷失自己，我们既有的武功就将废掉”。这种理念和经营哲学，非常值得我们当下的中国企业好好体会。
误区三：同质与差异
记者：同质化竞争是中国市场目前很多行业一个基本的特征，其中一个重要表现是企业之间的战略趋同。从理论上讲，企业之间的战略选择为什么会趋同？战略趋同了，战略的价值体现在什么地方？
徐飞：为什么今天中国企业会出现战略同质的现象呢？主要原因是企业缺乏独立思考和创新力，一味模仿和扎堆。战略趋同的必然结果是产品同质化，产品同质化必然导致价格战。
好的战略追求卓尔不群，就是要做到“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”，差异化是战略的精髓。在同一个市场中，是选择做高端的名气，中端的财气，还是低端的人气，还是兼而有之？只要对细分市场进行深入分析、对消费者偏好进行精准探究，一定会发现许多差异化的路径。
很多企业认为，一个行业竞争致胜的关键因素以及竞争规则都是客观存在的，因此，企业的战略同质不可避免，这实在是一个极大的误区。实际上，差异化的可能性永远存在，企业可以在价值链的任何一个环节实现差异化。从采购到设计，从研发到生产，从市场到销售，从货币回笼到售后服务，从外包装感知到品牌塑造，任何一个环节，都可以创造出差异化。即便企业都采用低成本战略，实现的路径也可以各不相同：你采用OEM外包来实现，我通过流程再造来达成；你通过精益化生产来实现，我依托供应链管理来达成，如此等等，不一而足。
举个例子，IBM的大型机曾经是最畅销的，大家可能想不到，IBM其实并不是依靠技术优势，而是胜在销售环节的差异化上。当时，IBM大型机的技术同竞争对手相差无几，难分伯仲，而大型机价格十分昂贵，很多用户只能望机兴叹，如何销售成为大型机厂家面临的共同问题。在用户难以一次性付清款项的情况下，IBM创造性地采用了租赁方式，变一次支付为分期付款，以租带售，以租赁促售。从这个案例我们可以看出，差异化并不总是表现为最终的产品或服务，它可以体现在方方面面，差异化的机会和空间始终存在。
战略的价值就在于创造独特性。独特性未必一定要宏大、彰显，现实中它更多地表现在细节和细微之处。这里和大家分享一个“1％＝100％”的原理，该原理意指厂商1％的差异化可实现100％的销售。何以可能？其实，很多产品都大同小异，99％的“大同”将相互抵消，起作用的是1％的“小异”。相对于竞争对手而言，价格低一点点，服务好一点点，技术领先一点点，正是这些一点点，打动了消费者并最终使他们购买了自己的产品而不是竞争对手的产品。
误区四：战略机制与企业家直觉
记者：在目前阶段，中国企业制定战略时大多数还是依赖于企业家的直觉，而缺乏有效的战略决策机制。应该承认企业家的直觉是企业最为宝贵的战略资源之一，但是在新的竞争环境下，单纯依靠企业家的直觉来制定企业战略风险越来越大了，该如何将将企业家的直觉与战略机制有效结合？
徐飞：在工业化时代，战略的边界条件和初始条件是可控的，企业的资源禀赋和产业格局是可以预见的，变量之间的因果关系和因果链也是确定的。那时，战略管理的使命和主要任务就是做优化工作，即在一切既定的条件下，如何以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最高的产出和最优的利润。当下的经营环境越来越动荡，信息不完全、环境不确定、博弈非均衡、力量非对称、竞争非常态、策略非典型、发展非线性的格局不断强化，现在的战略管理过程不再是一个可预见的、可控的、结构化程序化的过程，而是带有鲜明的偶然性、随机性和不确定性，从而，直觉、试错、应急、学习、自组织和自适应，成为战略管理的应有之义。
历史有时会惊人地重现，更恰当的说法是，历史会螺旋式地前进。在泰勒的科学管理时代之前，企业家是靠经验和直觉打理企业。当历史进入二十一世纪，企业家的直觉力、洞察力、悟性、潜意识又重新焕发光芒，从被科学至上、理性至上、逻辑至上而边缘化的状况，重新回归到不可或缺的显在地位，并将在战略管理中日益显示其重要性。之所以如此，是因为在新的商业环境下，战略管理的难度变得非常巨大，战略的本质已演变为对不确定性的驾驭；企业家能力的高低，很大程度上取决于对不确定性或者对变革的管理。在这种情况下，舍直觉其谁？直觉的伟大在于，常撇开细节枝节、过程、表象和繁复的因果链，直指问题的本质和核心。
直觉从何而来？首先，直觉来自遗传和基因，必须承认企业家的天分、悟性、慧根是有差异的。这就是为什么有些企业家可以成为教父级的企业家，而大多数尽管很努力，却难以达到同样的成就；第二，直觉来自经验和经历。经历是一笔宝贵的财富，经历过、见识过，对某些事情就会有特别的感觉，就像老中医一样，看的病人越多，经验越丰富，驾驭病的能力就越强；第三，直觉来自理性和知识。直觉不是想当然，不是一望而知，长期的关注与思考、多学科的涵养，是灵感、顿悟的来源基础之一。这三个方面，缺一不可，三位一体。
战略究竟是如何制定出来的？很多人会认为，战略是通过市场调研和可行性分析，结合公司的愿景，再经过结构化、程序化的过程而产生的。其实不然！真正的战略决策过程是“直觉”加“求证”的过程。企业家（包括高管）首先对所谓的战略有些直觉的想法，有时比较清晰，但更多的情形是朦胧而混沌；这些直觉的想法是否正确，还有待求证。求证的结果大致有三种：一是市场分析与调研强化了企业家的直觉，证实直觉是正确的可行的；二是直觉中某些想法被修正，一些模糊的问题变得清晰明了；第三种情况是，支撑材料和理性分析证明直觉是错觉，既有的想法被颠覆。对卓越的企业家而言，第一、第二种情况的比例会较高。
上述“求证”的过程，实际上是理性研判的过程。所以，好的战略应该是“直觉”加“理性”。值得特别指出的是，现在过分强调理性，而忽视直觉。过去近30年来，人们逐渐接受了这样的观点，战略是一个逻辑化的分析问题，只涉及人的左脑部分。固然，战略决策离不开理性和知性，离不开事实与数据，但战略决策者要始终注意保持决策直觉与决策质感，注重激活右脑，强调科学性与艺术性的结合，理性与感性的结合，悟性和灵性的张扬。许多决策者在做战略决策时，紧盯数字和市场调研报告，迷信量化模型。殊不知现在信息爆炸、资讯泛滥，且真伪难辨；调研报告中有意无意混杂了大量伪事实的错误假设，陷进防不胜防；再则，很多数据彼此矛盾，即便是同样的数据，也可能得出相反的判断；此外，模型毕竟是一种抽象和近似，难免有结构性的缺陷。在剔除冗余信息纠正明显偏差时，直觉扮演了不可或缺的角色，对那些仅凭理性和分析无法解决的问题，直觉尤其能发挥独到的作用。
需要注意的是，要象防止“理性至上”一样防止“直觉至上”。如果仅靠直觉，把直觉的作用夸大到无以复加的地步，由此制定的战略也十分令人堪忧。其实，企业家直觉与理性相辅相成，循环往复，螺旋推进，相得益彰。
误区五：战略与执行
记者：很多专家指出，不能有效执行既定战略是企业战略失败最为主要的原因之一，请问，为什么执行上总出问题？还有的专家提出了“战术决定战略”的观点，这与我们通常的理解是不同的，请问这种观点是否有一定的合理性？
徐飞：执行是近几年的热门话题，对战略与执行的关系上，不论是学界还是产业界，在认识上存在误区。理解了这些误区产生的缘由，也就能正确处理执行的问题。
最近几年，现在很多企业的领导人喜欢慷慨地买一些诸如《细节决定成败》、《把信送给加西亚》等图书，送给中层、基层管理者和一线员工，其用意和潜台词是显而易见的：老板很睿智、很英明，战略做得很好，企业之所以没有达到预期的绩效，是因为下属执行不到位，把好端端的经给念歪了。事情果真如此吗？如果企业家总这么想问题，而不从战略规划本身去反思，那么这个企业永远不能真正解决执行的问题。
在很多情况下，从表面上看是执行不力，其实根本的原因却出在战略制定本身上。一个好的战略应该充分考虑执行中可能出现的问题，提前制定相应的对策和预案，对执行过程中可能出现的反应提前加以反应，正所谓“凡事豫则立，不豫则废；若无远虑，必有近忧”。
此外，人们通常认为战略和执行是两个不同阶段，制定战略在前，执行战略在后。在多数人看来，一旦精心策划的战略进入实施阶段，剩下的问题就是执行了。但是在现实中，战略制定与战略执行却是交织在一起的、互动的。
一方面，很多企业的战略一开始并不表现为一个完整的、系统的方案，可能只是企业家的一个直觉，或仅为抢占市场先机的一种战术。通常，企业会先做起来，在做的过程中战术随之上升为战略，战略也逐渐变得清晰明朗。战略执行和战略制定，究竟谁前谁后，很难划分。企业先运筹帷幄，筹划好了再去执行，这是一种理想态，实践中不是没有，但极少。同样，战略与战术，谁是主导谁是从属，谁因谁果，亦很难界定。实际上，他们互为因果，互相制约、互相推动。从一定意义上讲，“战术决定战略”是成立的。
另一方面，不管战略有多么英明正确，多么清晰周全，也不可能具体到所有的细节，总会遇到或有的始料未及的突发情况，总会碰到一些模棱两可的灰色问题，在实际执行过程中也难免发生一些偏差。因此，战略制定的工作不可能一蹴而就，一劳永逸，而是没有尽头，永无止境，需要不断地调整和完善。
