爱华网对于服务企业而言，有了商业模式之后，更重要的是从资源依赖型管理走向精细化管理
有谁会想到，在2008年年初，PPG——这个曾经被媒体和各种评奖活动追捧的服装直销企业，却遭遇了它成立以来最为严重的危机。
与传统的服装企业不同，PPG商业模式的独特性在于，没有自己的生产企业，也没有自己的实体销售渠道，这些特点既给PPG带来了“轻公司”的美誉，同时也由此引发一系列问题。
从上游的供应链来看，对于众多OEM企业的控制成为“轻公司”的难点，而这些难点在“质量问题”上集中反映出来。由于缺乏传统的渠道支持，PPG独特的商业模式也带来了质量控制难题。
有关PPG商业模式的缺陷，越来越成为业内人士思考的焦点。
对商业模式的崇拜在企业界一度十分流行——低成本航空公司EasyJet把航空旅行带给了普通大众；戴尔将互联网作为分销渠道已经取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃须刀与客户建立了持续性的关系，也创造了大量的财富；苹果依靠其出色的设计和电子产品复活了；沃尔玛依靠巨大的销量成为供应链的主导，借以降低成本等等……
但是，在成功模式的背后，又是什么因素在支撑呢？
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可复制的是什么
尽管关于新商业模式的问题存在着各种各样的说法，但是大多数人对于什么是商业模式并没有一个清晰的概念。
我们了解到，“免费”几乎是万维网的一种必然的商业模式，从中我们还了解到商业模式是一种定价方法。然后我们又听说，有两种基本的商业模式，即基于价格竞争的公司和基于质量竞争的公司，因此我们得出的结论是，商业模式就是一种价值主张。
使我们更加糊涂的是，有人声称新的业务部门、从母公司剥离出新公司以及产品开发的外包等，都是商业模式。那么商业模式真的是一种组织结构形式吗？
实际上，上面几种商业模式的说法为我们提供的都是一些片面的理解，因为商业模式包含了所有这些概念，其内涵甚至更广。那么究竟什么是商业模式呢？它是一个企业创造价值的核心逻辑。对于营利性企业来说，它告诉该企业如何盈利。
依靠经营一些简单的食品,就构筑了一个庞大的食品王国,麦当劳这种松散的以小企业为主的组织何以能如同一个人的机体一样,蓬勃发展,以至风靡世界?这不能不使人想到麦当劳那标准划一的经营。
麦当劳那所谓的“标准化工作手册”代表什么?如手册中对员工如何拿杯子、开关机器，直至加工后的食品只能存放多长时间等都有详尽的规定,从某种意义上说这代表着麦当劳整体的信用。而对手册中近乎“机械、繁琐”的规范的具体执行,则是各分店“拷贝”麦当劳整体信用的过程——这也许就是麦当劳成功的诀窍。
把种种慷慨的“服务承诺”转为严格划一的规范,其好处是显然的——用户和服务提供商都不用跟着感觉走了,衡量服务质量好坏的指标有了具体的量度。也许麦当劳在某一个时间、地点并没有路边的饭馆服务周到、饭菜可口,但顾客却永远知道在任何一家麦当劳会得到什么样的服务、吃到什么口味的食品,因为那标准化手册保证了这点。
只有“共赢”才能持续
所谓商业模式，不是企业的一厢情愿，而是要和各利益关系人实现共赢。
零售业可以说是传统服务业中的代表性行业，企业战略专家、北京大学经济社会学博士姜汝祥对国美与沃尔玛成功模式的异同有一个非常有价值的研究。
在他看来，国美的成功代表了中国经济从短缺向过剩转化过程中定价权的转移。这种市场主动权转移的结果，使供过于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的挤压。国美正是控制了渠道，从而控制了终端消费群。国美的成功壮大，出现在中国转型经济时期，是机会型的。中国经济的转型注定会出现大渠道商。
和中国不同，美国在上世纪70年代时面临了石油危机，并不存在“机会型”发展。沃尔玛恰恰是在上世纪70年代、80年代美国经济背景下，从一家小的折扣店发展为全美最大的零售商。美国前10位的廉价零售商，80%都在这期间破产、倒闭或被兼并。山姆·沃尔顿的成功秘诀很简单：他主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场，把发展的重点放在城市的外围，赌博式地等待城市向外的扩展。沃尔玛走的道路，不是争地盘的道路，不是因为先占个好地盘，占个好位置，而是一种实力竞争的道路。
他分析说，相比之下，由于历史的背景，国美的发展基本上是外延扩张型，建立在“机会”基础上，扩张方式主要是圈地，尽量多地占领地盘，将机会控制在自己的手里。当国美逐渐发展成为全国最大的家电零售连锁企业，它对供应商的谈判能力也大大增加，只要产品过剩，市场的主动权就仍然控制在国美手里。但是，国美这种“机会规模扩张型”的成功能走多远？
而沃尔玛在采购上变革，在供应链上对厂家实施标准化影响，使得全世界整个制造业的创新能力提高了大约30%左右。它创造性地做出了物流体系的变革，成本低是经营变革的结果。比如“宝洁-沃尔玛协同商务模式”，使宝洁可以通过电脑网络监视自己产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整自己的生产和补货计划。两家可以从共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，都构成可持续配合与提高的循环。厂家正是通过保持与沃尔玛的密切合作伙伴关系，最大限度地降低成本、提高了市场反应效率。
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服务需要外部环境支撑
香港物流业的发展，可以给我们许多启示。
香港物流业的发达，得益于对客户的优质服务和新技术的武装。以客为专，做到客户喜欢什么就做什么，包括收费、宣传推广、联络客人等。技术方面，将卫星定位系统、声控技术等运用于流程管理中，大大提高了物流效率和可控性。而中国内地的物流业，普遍存在小、散、差等不足，功能单一，普遍从事运输、仓储等传统项目，而香港的仓库已转向加工、分拨等功能了。
发达的专业服务是香港现代服务业的一大亮点，包括会计师、律师、建筑师、规划师、评估师等10大专业团体的专业人员超过6万人，仅会计师就有2.6万人。专业服务的优势在香港转化成了服务业效率优势，一笔汇款5分钟就能出去，进出口货物报关1分钟办完。而内地物流人才的缺乏，已经成为制约物流业发展的瓶颈。因此，加强物流基础性工作，包括落实物流标准化并与国际标准接轨，发展物流学历教育，不啻为明智选择。
现代服务业“香港模式”的独特之处，在于分工细化而明确，很少有跨学科、跨专业的事务所。比如，建筑设计方面，至少包括土地工程所和建筑所。而内地专业事务所则不然，一个建筑设计院里，既有工程师、设计师、建筑师，还有机械工程师等。大而全，多而不专是国内现代服务业的“软肋”。
商业模式是需要管理的
专家分析说，对于服务企业而言，有了商业模式之后，更重要的是从资源依赖型管理走向精细化的思想制度，从对人才、资本、技术的依赖，转变为对人力资本、观念、机制创新能力的依赖，从依赖性或崇拜性管理走向问题解决方案的管理。
专家认为，在服务管理中，有5个缺口需要弥补。
缺口一：期望的服务——管理者对顾客期望的认知缺口(不知顾客期望什么)
由于服务业的管理者未能真正了解消费者期望业者所提供的服务所致。亦即消费者之需求认知未被了解，故业者所提供的服务属性自然无法满足消费者，进而影响消费者对服务质量的认知。
缺口二：管理者对顾客期望的认知——服务质量规格缺口(没有选择正确的服务设计与标准)
即使服务业者正确地知觉到消费者对服务的期望，也会因为公司内部资源或市场条件的限制，不一定能提供符合消费者所需要的服务属性。
缺口三：服务质量规格——服务的传送缺口(没有依照标准传递服务)
纵然公司已详定明确的作业程序与质量规格，在服务传送给消费者的过程中，会因为服务人员与消费者同时参与，使整个传送过程受到太多不确定因素的影响，难以符合服务质量的规格，而无法标准化地控制。
缺口四：服务的传送——与顾客的外部沟通缺口(绩效没有符合承诺)
服务业者对外的广告或其它沟通工具的运用，会影响消费者对服务的期望。因此公司在对外沟通活动上，不可言过其实，以免造成消费者期望过高，进而影响消费者对该公司服务质量的评估。
缺口五：期望的服务——知觉的服务缺口
期望的服务是受到消费者本身的需求、过去的经验及口碑的影响。若实际认知高于期望水平，则顾客对服务质量水平的评价将会提升。
