渠道节点详图 渠道不能只是搬箱子--产品服务化节点之二



 如果制造企业还是让渠道在充当“搬箱子”和“收电费”的角色,那么产品服务化就只能是一句空话

  不久前一位朋友上街买鞋,好不容易找到了喜欢的款式,结果没有合适的尺码,尽管商家答应调换一双过来,但是朋友觉得不仅要等待几天,而且还要再花时间专门过来,总之很是不痛快。“如果厂家要是提供一种送货服务该多好。即使多花点钱我也愿意啊”,朋友感慨。

  大家都知道,服装行业的零售利润还是可观的,卖一双鞋的利润肯定不低,如果厂家能听到朋友的这句话,一定会提供这种服务,但是由于制造企业和渠道普遍脱离,厂家根本就不知道客户的需求,也就赚不到服务的钱。

  除了那些客户数量极少的特殊行业,大多数制造企业都要依赖渠道来销售产品,无论多好的产品或者服务,最终都要通过终端进行,渠道管理的好坏直接会影响产品能不能获得服务增值。

  从渠道中找服务

  在过去的几年里,很多的制造业一直忽略了渠道的管理,要么是管不了,因为超级卖场和大分销商的强势,让不少制造商只能处于被动地位;还有就是不管,在一些制造商眼中,最重要的事情是提高质量、降低成本,对于渠道放任自流。无论是哪种形式,对于产品服务化来说都是不可取的,如果想摆脱制造业的困境,赚到服务的钱,渠道变革首当其冲。

  现在一般制造企业的运作模式是,企业首先进行样板市场操作,经销商考察样板市场,如果看到样板市场操作得比较成功,经销商就会代理企业的产品。而经销商的职能却只停留在坐商和代理商的位置上,习惯于厂家投放广告,自己做个单纯的物流商、现金中转站的角色;好一点的经销商也只是低价从厂家拿货,自己承担些投放广告的风险,但是服务基本是不做的。

  有人将这样的经销商业务称为“搬箱子”,即从厂家那里搬回“箱子”——产品,然后通过销售把“箱子”转移给用户。近些年,渠道为王已经是不争的事实,销售终端越来越强,厂家在和终端的博弈中地位不断下降,而大终端名目繁多的收费和苛刻的付款条件,压缩了生产厂家的利润空间。

  随着人们消费心理的日益成熟,人们对产品本身以外的那部分的要求越来越高,对产品的售后服务、产品的个性化和时尚化的需求越来越强烈,渠道所提供的服务与顾客想得到的服务之间就存在巨大的缺口。

  制造商想赚服务的钱,就必须在渠道上实现四个转变:观念转变,直接面向消费者;行为转变,贴近最终用户,提高服务和运营能力;财务转变,提高赢利水平;控制力转变,不必受商业资本的庞大压力和低价威胁。

  过去制造企业为了省心,基本将渠道让了出去,结果导致代理层次的增加,冗长的销售渠道代理层次的增加使信息传递速度放慢,市场反馈迟钝,低级代理商无法跟上厂家的步伐,无法及时、准确地了解产品的各种信息。

  实际上,供应链上的每一个节点均存在服务需求,通过对环节的服务,可以实现产品的增值,即使像卖一双皮鞋这样的最简单的事情,都可能蕴含着服务增值的可能。

  得让渠道有脑子

  或许很多的制造商会表示根本找不到合适的渠道来做服务。这的确是一种客观的情况,但大一点的制造企业完全有能力打造自己的服务渠道。

  在去年,IBM开设了IBM渠道大学。作为一家成功地从制造商转向服务商的企业,IBM在渠道上也遇到了不匹配的问题,所以,IBM开设了渠道大学,帮助渠道商、分销商从“体力劳动者”转向“智力劳动者”,实现深度分销的转变。

  从渠道来讲,因为服务会带来很多的收益,分销商也能从中得利,所以,分销商对于这种转变的动力是很强烈的。企业完全可以通过各种培训提升渠道的能力。

  深度分销要求企业离终端尽可能近一些、终端的数量尽可能多一些、覆盖面尽可能广阔一些,但是很多企业因此产生错觉,走得太远。

 渠道节点详图 渠道不能只是搬箱子--产品服务化节点之二

  有少数企业甚至完全依靠自己的力量来做终端,他们完全无视经销商的作用,认为他们这是“搬箱子”、不创造任何价值的环节,这种盲目而偏激的实践使企业付出代价。为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端,甚至为做终端而完全抛开经销商,导致销售费用急剧上升,但是业绩却只有微幅上升,无法弥补费用的增量。

  如果对照渠道建设的四层次模型,可以很清楚地看到:企业完全可以通过经销商来做终端,企业可以通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理,来实现对终端以及客户的有效控制,这样既能真实把握客户需求,又能充分利用经销商的资源。

  经销商的价值是不可缺少的,即使以直销著名的戴尔公司也有自己的经销商,他们要求经销商不能做分销,只做服务。 卖产品到卖服务,渠道需要提升的四个层次

  在第一层次,通常是总代理制,或区域总代理制。这时的渠道只具备最基本的功能,厂家把产品交给几个大代理商并收回货款,对产品的流向缺乏了解,对客户的需求所知有限,无法将客户需求细分化。在第一层次,厂家没有为渠道提供任何服务。这是一种简单的、松散的、不稳定的交易关系。

  在第二层次,厂家初步知道了产品的大致流向和各种分销渠道、以及零售终端的销量大小;但是厂家仍然很难从渠道收集大量市场信息,对客户需求只有大概了解,易受大经销商误导。这时的渠道仍然是粗放型的,但是已经为深度分销做好了准备。在第三层次,厂家能够跨越一级代理的壁垒,直接从下面各级代理商和零售商处收集各类市场信息,有可能根据不同客户群,分别建设针对性的渠道,厂家有可能为客户提供“按需生产”的服务。这是深度分销的初级阶段。

  在第四层次,厂家进一步提升各级代理商的业务能力和服务能力,能够为客户提供个性化的服务,对客户需求的反应非常迅速,能够得到很高的客户满意度;有些厂家需要借助信息系统的支持,以建立详细而全面的客户数据库。再通过渠道成员向客户传递培训和服务,传递的数量越多、质量越高,这个渠道的功能就越强,渠道质量就越高,深度分销就做得越好。

  

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